标签：PMP 项目 成果 Part 备考 进度 活动 过程 范围

1. 第五章  项目范围管理

• 规划范围管理
• 收集需求
• 定义范围
• 创建WBS
• 确认范围
• 控制范围

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

 

规划范围管理：是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

重要输出：范围管理计划、需求管理计划。

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。

 

收集需求：是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

重要输出：需求文件、需求跟踪矩阵。

重要数据收集：访谈、焦点小组、头脑风暴、问卷调查、标杆对照。

访谈：是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。

焦点小组：是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。由两个部分构成：创意产生和创意分析。

问卷调查：指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。最适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

标杆对照：是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践或标准进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。

重要数据表现：亲和图、思维导图。

亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

重要人际关系与团队技能：名义小组技术、引导（联合应用设计或开发 、质量功能展开、用户故事）。

名义小组技术：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

引导：联合应用设计或开发 (JAD)：适用于软件开发行业。质量功能展开 (QFD)：制造行业或建筑行业。用户故事：对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会。

 

定义范围：是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

重要输出：项目范围说明书。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括：产品范围描述（渐进明细）、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。

创建工作分解结构（WBS）：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

重要输出：范围基准。

工作包：WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。

规划包：一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

WBS词典：是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

 

确认范围：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

重要输入：核实的可交付成果。核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

重要输出：验收的可交付成果。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

 

控制范围：是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

 

2. 第六章  项目进度管理

• 规划进度管理
• 定义活动
• 排列活动顺序
• 估算活动持续时间
• 制定进度计划
• 控制进度

规划进度管理：是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

重要输出：进度管理计划。

 

定义活动：是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

重要输出：活动清单、里程碑清单。

滚动式规划：是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

 

排列活动顺序：是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

重要工具与技术：紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量。

重要输出：项目进度网络图。

紧前关系绘图法（PDM）：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。

确定和整合依赖关系：依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

提前量和滞后量：提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

估算活动持续时间：是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

重要输出：持续时间估算。

估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励。

三点估算：最可能时间 (tM)、最乐观时间 (tO)、最悲观时间 (tP)。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。一个常用公式为三角分布：
tE = (tO + tM + tP) / 3

 

制定进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

重要输出：进度基准、项目进度计划。

关键路径法：用于在进度模型中估算项目最短工期，关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。

自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素。

资源优化：资源平衡、资源平滑。资源平衡—常用于资源被过度分配，往往导致初始关键路径改变；资源平滑—活动只在其自由和总浮动时间内延迟，不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

进度压缩：是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。包括赶工、快速跟进。

快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。

控制进度：是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

 

 

 

 

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来源： https://blog.csdn.net/XIANER_2015/article/details/112183905

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