标签：数字化 国云 中层 数智 转型 HR 专栏 阶段 我们
|作者：华彬航空副总裁、人力资源管理大数据畅销书作者胡明、国云数据创始人马晓东
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导语
“数智对话专栏”精选于2021企业数字化转型落地高峰论坛暨《数字化转型方法论》新书发布会上的嘉宾所提到的精彩观点。本文将为读者带来由华彬航空副总裁、人力资源管理大数据畅销书作者胡明、国云数据创始人马晓东两位大咖分享的《HR在企业数字化转型中如何定位以及建议？》精彩内容。
二位大咖就以下2个话题进行对话：
1.对于HR在企业数字化转型中如何定位，有哪些思考或者建议？
2.对人力中台如何建设有什么建议？
且看二位大咖就以上问题如何解说。
一、华彬航空副总裁、人力资源管理大数据畅销书作者胡明分享观点
1.全员融入数字化转型，加快进度。
从国家的角度来看，数字经济在我们国家的GDP占的比重，按照最新的数据，应该是超过1/3了。也就是说，数字经济本质上来说也是以人为本的经济。如果数字经济占30%，那么在这个过程中，所有的经济的结果都是人来创造的，那也就是说，在我们国家GDP中数字经济占的重要性是不言而喻的。所以，谈论在数字化转型这个背景之下有关人的问题，我觉得首先第一个要考虑的就是我们不能把人从生产之中拿出去，我们不能只谈我的生产环境是5G，或者我的生产设备是全程可以追溯的，或者我的产品上都有二维码，或者说我的生产环境里边，甚至传感器到处都是，这就是数字化。而人我们感觉这是一个需要单独讨论的问题。我倒觉得，如果这样看问题，肯定是本末倒置了。
也就是说，在经济越高的阶段，或者在高质量发展（的阶段），数字经济是我们国家提出来的非常正确的国家战略，就是高质量发展的阶段，越是这样的阶段，人的重要性越强。换句话说，在这个过程中，我认为应该把人融入到整个系统中去看，企业的数字化转型的大的系统之中，核心的要素之一是人，如果离开人谈数字化转型，无论是生产端、销售端还是什么，我觉得那只是盲人摸象，可能只是摸到了一部分。只有把人放进去，无论在哪个端，你是在生产端也好，还是在销售端也好，离开人去谈数字化，这似乎不是我们所谈论的重点，这就有点见物不见人了。所以说，数字化转型一定是把人放进去的。当然了，这是大的背景。
2.按照阶段循序渐进
我认为我们今天探讨的这个问题，我们所聚焦的是传统的人力资源管理场景里面的数字化。这个可能是我们聚焦的问题。也就是说，我们在大的背景之中，又缩小到了传统人力资源管理的这个领域里的数字化。这个可能是马总这个作品，或者是国云数据这个团队现在正在攻关的内容。
从这个角度来说，我个人认为我们还是要经历几个阶段，在这一点上来说，我还是比较认同业界提出的四阶段理论，就是从线下到线上，从信息化迈向数字化，从更高级的数字化迈向了智能化，这个也是一个必然的过程，而且这个过程从管理角度来看，几乎每一个阶段都是下一个阶段的基础，也就是说，你很难说我跳跃两个阶段，直接进入下一个阶段。在管理上，管理的历史来看，这种跳跃可能会走得更快，但是中间跳过那样一个过程是不行的。我跟业界伙伴也有过交流，我的看法是，可以在某些阶段走得快一点，但是不能中间有空档，换句话说，我们今天的企业可能处在这四个阶段的不同阶段。当然，在最高阶段的企业一定是经历了前面的阶段，可能在不同的阶段，不同的赛道上分布的不同的企业，这是我们今天谈人力资源数字化整个的背景，就是浮现在我们脑海里的应该是这样一种场景，就是我们现在已经知道了哪条路是可以走的，我们领先的企业，领先的人士，包括国云数据的团队在探讨的这个路上，已经知道在我们今天的技术和我们的认知，和我们的经济所能够理解或者能够实现的这个条件下，能够走到哪里？而且应该有哪些路可以走，在这些阶段上分布着我们不同的企业，当然也分布着不同的人力资源管理模式，这是我认为的一个基本点。
二、国云数据创始人兼CEO马晓东分享观点
整个数字化转型按我们这么多年的经历来看，最难解决的其实是人才组织的问题。一个数字化转型成功要靠技术、战略、组织，组织靠人才形成，技术靠信息的中台，战略靠咨询。整个列下来，最难解决，也是最需要长期从根本上解决这个数字化转型的是数字化人才梯队建设。
1.建议一：公司上下齐心
数字化人才梯队建设分三层，一层是高管，一层是中层，一层是基层。就像我们现在这个图里面（如下图）所看到的一样，一个企业里面，从高层、中层、基层看，这里面绿色代表是已经系统性的了解了数字化转型，然后黄色是代表碎片化的了解，红色代表不愿意了解。这几个人的作用和分工是什么呢？高层其实是制定数字化转型的战略和具体的策略，以及验收最终的结果。而中层是基于这个战略和策略理解了以后做数字化的产品，基于场景和开发不同场景的数字化的产品和工具来支撑一线员工进行数字化转型。这是数字化中层想做的事情。这一层的人往往需要对行业比较了解，有数字化产品经理的意识，这是第二层。第三层，是基层人员，他利用各种市面上的数据中台，业务中层，各种买的工具来制作数字化的产品，去实现数字化的应用。更多不是说去写代码，做技术，而是快速理解业务，用数据的思维去把数字化产品做出来，或者是说他做一些基本的分析、挖掘、数据处理等等工作，把日常的数据提速，数据分析工作做完。也就是说，一个公司想数字化转型成功，需要高层、中层、基层上下同心。
2.建议二：CHO构建数字化人才体系才能真正转型成功作为CHO人力资源，他要负责构建自己的数字化人才体系，他才能真正落地成功。否则现在这张图就是大多数公司的状态，是CEO很着急，然后高管有几个呢？不了解具体如何转型，以及如何分工。有些甚至不相信数字化转型能成功，这也是正常的。黄色很多都是碎片化的了解数字化转型，都觉得自己还是比较了解的。但是，整个团队分工和上下同欲不一样，所以我们建议CHO要引领数字化转型，就是让高管的思想一致，让中层大量地培养数字化转型的产品经理，当然他还要有更大量的数字化基层，当数据的密度大了以后，数字化转型是自然而然的，否则高层就算上下同欲了，中层也不能基于场景做出来数字化的产品和场景的解决方案。这样慢慢的数字化密度越来越高，绿色越来越多，红色越来越少，黄色也慢慢越来越少，当你一个公司假如说有一千人，有九百多人懂数字化，或者数字化的中层做数字化的场景，数字化基层做数字化的具体分析，高层很清晰，整个这个组织将基本上将数字化变成了它血液里面每天发生的事情。
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