标签：项目经理 售前 运维 项目 失败 2018 复盘 公司
2018年5月份笔者参加了一个失败项目的复盘会，领导开场介绍了这个项目的基本情况，2017年中标某集团十多个省的云平台安检项目，公司之前做了好几年上百个类似的安检项目，经验较为丰富，所以在多家厂商竞标过程中脱颖而出成功中标。但经过一年多的实施，最终2018年5月以客户退单告一段落。然后让项目团队进行分享，剖析失败的原因。
销售说，他们2017年跟进了几个月，跑了N个部门，终于把这个项目签下来了。之后把项目材料和文档转交给售前和交付，后面也没有人让他帮忙沟通协调事情，他认为公司做过许多类似的项目，没啥难度，所以也就没再关注。最近突然接到用户的投诉和退单要求，他也一脸懵逼，摸不清状况。
售前说，2017年他前期跟进这个项目的投标，投完标之后，把相关的材料已经转交给交付了，后期天天加班参与公司其他项目的投标，也就没关注这个项目。而且本身售前的主要职责是投标事宜，并不关注项目的实施。至于项目中提到的实现UDP封堵等，之前的所有项目投标时都提到了，而且之前的项目也有UDP封堵等功能的要求，但是一直未作过检查，以为这个项目也不会检查这些功能。
平台研发说，2018年2月，他突然被告知有这个项目，让他提交程序。但是没有人告诉他要做成什么样子，实现什么功能。所以他自己临时查阅资料，按照自己的理解，把以前类似的项目拿过来，修改了LOG之类的信息。提交给现场，现场后期也没任何反馈。他还以为这个项目已经完事了，UDP封堵等功能他没接到任何人的任何告知，需要实现这些功能。
采集负责人说，2018年2月，他也是被突然告知有这个项目，也没人告诉他要做什么，他也是自己摸索，根据自己的理解，按照以前其他项目的程序修改了下。提交程序后几个月也没人反馈程序是否满足要求。
运维负责人说，公司安检类五六十个项目总共只有两个运维人员，2018年2月-3月，他把其中一个人专门负责维护这一个项目，其他五六十个项目都是剩下那个人抗着，支持力度已经很大了。如果说运维的人员不够，只能说公司分配的人员不足，而目前公司不允许运维再招聘新人了。而且运维只负责做后台维护、版本部署，功能好不好用，需要实现哪些功能跟他们没有关系。
交付领导说，他手里有上百个项目，他精力不可能跟进所有的项目，而且公司做过几十个类似的项目，公司有比较成熟的产品、资料和人员等，他感觉难度不大，任命了一个项目经理，而且也找了一个区域总监指导项目经理做这个项目，那个区域总监是技术专家，而且做过多个类似的项目，经验很丰富。后期项目经理和总监也没给他反馈过问题，他以为这个项目一切正常，谁知最后被客户退单了。
区域总监说，他手里也有几十个项目，这个项目的情况背景他已经交待给项目经理了，让他有什么问题随时找他询问，后期也没接到项目经理的问题。
项目经理说，他2016年本科毕业，2017年9月入职到公司，入职前一直做运维，到公司一开始也是做运维。10月份，公司领导让他当项目经理做这个项目。他之前没做过项目经理，没有经验，跟领导说这个情况。领导说，没事，这个项目没啥难度。他听了领导的话接下这个项目，但是没人指导他应该怎么管理项目，每天都加班到晚上九、十点，周六日也经常加班。因为没时间陪女朋友，女朋友都分手了。辛苦了一年，结果被领导批评了很多次，被扣了好几次钱。每年涨薪时，跟他一起来的人都涨了，他天天加班一分钱也没涨。
总结：每个人做项目总结时，都首先把责任推给项目经理，项目经理没有告诉他们要做什么，他们只能靠自己的理解去完成项目，结果没做好，他们也没办法。
项目失败的根本原因是公司不重视项目经理和产品经理，认为项目经理就是扯皮吃饭的，是个人都能做。公司领导认为人人都是产品经理，所以没必要设置专门的产品经理。这为公司的好多项目埋下了隐患。几个有丰富经验的项目经理之前在公司负责多个项目，项目成功了，功劳是研发、销售、售前、测试等的，项目经理一点功劳也没。公司偶尔发项目奖励时，首先发给销售和售前，偶尔会发给研发和测试，项目经理从来收不到任何项目奖励。一年一次的涨薪，项目经理几乎上不涨薪或者安慰性的涨几百，比对其他人都是涨好几千。一旦项目出现问题，领导首先找项目经理的麻烦，骂项目经理，扣项目经理的钱。导致公司原来做项目管理的几个人跳槽的跳槽，转岗的转岗。后期公司接到大项目，交付的几个总监也不愿意当项目经理，所以就硬塞给一些新入职的人当项目经理，但又没有给那些新人相应的指导和帮助，项目的失败可预想而知了。
标签：项目经理,售前,运维,项目,失败,2018,复盘,公司 来源： https://blog.csdn.net/weixin_37123068/article/details/99414775
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