标签：計視角 企業 商品 精益 時間 透視 從會 生產 成本

從會計視角透視分析精益生產，一間工業傳感器生產商起動了這項宏偉的方案：建設精益生產，提升產品品質，控制成本。高管的總體目標是清除全部多余的成本費，在知識經濟和高效率層面跨越關鍵競爭者。

在最開始半年里，企業的經營情況獲得了大幅度改進，顧客服務也是長足進步，企業高效率的大幅度提高促使參加生產制造的立即人力資本（direct labor）降低了。

可是，該企業CFO眼里的情況可截然不同。在最開始的好多個月里，她（依據財務報告）見到成本費并沒降低。接下去的大半年里，雖然知識經濟和高效率上來了，該企業的商品毛利率卻小于企業精益生產轉型發展以前的水準。

走精益生產線路的公司，在相對性不久 的每段時期內，企業能夠減少生產制造周期時間，減少缺陷率，提升按時交貨率。另一個，針對原先依靠庫存量來解決銷售市場起伏難題，執行精益生產后能夠在全部供應鏈管理內顯著控制成本水準。

隨之幾類庫存量（原料，半成品加工和制成品）的降低，“喜訊”就是說經營現金流量顯著充裕了，由于多余的庫存量早已市場銷售。“壞消息”就是說絕大多數成本費管理體系中，固定成本都由財務報告期內生產制造的商品擔負。庫存量降低時，企業商品固定成本走強，也就降低了盈利。

# 能夠假定二種情況：
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1.每天生產制造出這件商品，隔天收貨款；

2.每天生產制造出這件商品，在庫房里儲放98天，第150天內收貨款。

依照傳統式的財務會計觀，二者的成本費相同。其實，傳統式的成本計算法存有1個致命性的缺點，由于后這種方法缺失了將資金投入的原材料款在98天里不斷靈活的使用的“利生利”的機遇。這一“機遇花費”，在管理會計學行業里是要考慮到進來的，由于即便是相同額度，出入賬的時間不一樣，價值也會不一樣。公司理應觀念到，忽略“機遇花費”會產生損害。

豐田公司很早已觀念來到這一點兒，并將“時間”因素綜合考慮到進生產制造系統軟件中。在傳統式的財務會計基礎理論里，一提及控制成本，大家想起的就是說降低工費，減少業務費，因而，只能人或設備工作 的生產加工時間才進到成本計算的視線。而在豐田公司，生產制造時間的范疇則寬得多，從獲得原材料到做成商品，再到得到錢財盈利，除開生產加工商品的時間，商品停滯不前的時間還要列入成本費的調查層面。

在實際中，要讓實業家們廣泛認可“生產過剩是最大的浪費”我覺得存有必須的艱難。由于在通常的公司，全部的簡接產品成本必須平攤到商品，平攤通常以工作 時間為規范。假如工作 時間不充足，就會出現平攤不夠，散件商品的成本費看起來更高，相對的盈利也會降低，而只能徹底工作 ，才會有相對性好的成本計算。因而，這種公司假如選用精益生產，在由有條不紊生產制造變為按訂單信息生產制造的會計年度，商品毛利率會出現不增反還低的狀況。

從管理會計學的視角再次思考精益生產，人們會發覺一直以來潛藏的成本費密秘，這一密秘得以打動大量的管理人員更為深層次地掌握精益生產，從而加快其營銷推廣和普及化。

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