没有领导者任何团队都无法正常运作。
经理和技术主管
经验丰富的人员经理将担任管理职务，而经验丰富的高级工程师将担任技术主管职务。
技术主管
一个团的技术主管向团队的经理汇报，负责产品的技术方面，包括技术决策和选择、架构、优先级、速度和项目管理。
从个人共享到领导者
如果你的产品想要有所进展，无论是否被正式任命，总要有个人站出来把握大的方向。帮助团队解决冲突、作出决策和协调人员的工作。
如果你想为你的项目掌舵，而不仅仅是顺气自然，你需要知道如何导航，否则你会把自己撞到沙洲上。
唯一需要担心的是 “一切”
如果你在只有我生涯的大部分时间里都在写代码，那么你通常会在一天结束的时候产出一些东西，不管是代码、设计文档，还是一堆刚刚关闭的bug。这些都是可以量化的工作，与可以计算产出额的小组件相比，堆管理工作的量化要困难的多，但是让你的团队开心且高效是衡量你工作的一个重要指标。
“彼得原理”：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
即使你擅长写代码，但是你的能写出的代码量还是有上限的，想象一下，一个伟大的工程师团队在你的领导下能写出多少代码；其次你可能真的很在行，很多陷入领导真空项目的人发现自己非常擅长为团队或者公司提供指导，帮助和空中掩护。总要有人来领导，为什么不是你呢？
仆从式领导
管理们似乎染上了一个种疾病，“他会忘记他原来的管理者对他做过的所有糟糕的事情，而突然开始用同样的方法来管理自己的下属”，这种疾病的症状包括：微观管理、忽视表现不佳的员工、以及聘用平庸的员工。
治疗上面疾病的方式是“仆从式领导”，作为一个领导者，你能做到最重要的就是为你的团队负责，就像一个管家照顾一个家庭的健康和幸福一样。
要营造一种谦虚、尊重、信任的氛围。
消除团队成员自己无法消除的官僚障碍，帮助团队达成共识。
需要在必要时提出建议。
反模式
反模式：雇佣平庸的人
反模式：忽视低绩效的人
反模式：忽视“人”的问题
一个经理对他们的团队有两个主要的关注领域：社交和技术。
反模式：做老好人
反模式：打破招聘门槛
从50个人中选择5个人，不管他们是否符合招聘标准，这是建立一个平庸团队的最快方法之一。
反模式：像对待孩子一样对待你的团队
要向你的团队表明你不信任他们，最好的方法就是像对待孩子一样对待他们。
积极模式
抛弃“自我”意识
作为一个领导者，要培养一种强大的团队自我意识和认同感。
“抛弃自我意识”的一部分是信任，你需要信任你的团队，这意味着尊重团队成员的能力和先前的成就，即使他们是新成员。
在你没对团队进行围观管理的情况下，如果你能够很肯定那些在战壕例工作的人比你更了解他们工作的细节，那么这意味着，你会认同，你可能是推动团队达成共识并帮助确定方向的人。
成为一名禅师
让团队成员知道你意识到了工作中的复杂性和障碍，到你作为团队领导者时调节你的反应和保持冷静，就变得更重要了。因为你的团队会从你的身上寻找行动和应对周围发生的任务事情的线索。
成为催化剂
作为了领导者要启动催化剂的作用。
团队领导者最常做的事情之一就是建立共识。
移除障碍
帮助团队重新行动起来是一种常见的领导技能。
成为老师和导致
一个好的导师必须衡量学员的学习时间和他们为产品贡献是时间，这是团队成长过程中有效扩展团队的一部分。
设定清晰的目标
如果你想让团队朝一个方向快速前进，你需要明确每个团队成员都理解并同意这个方向是什么。
坦诚
有些事情是你无法告诉团队的，更糟糕的是，你要告诉每个人一些他们不想听的事情。
追求幸福感
一种方法可以让你的团队长期保持高效，那就是花些时间衡量他们的幸福感。
追求幸福感的一个简单方式：在每次一对一沟通结束时问你的团队成员“你需要什么吗？”。
其他提示和技巧
委派工作，也要亲自动手
寻找替代者
知道什么时候该搞事情
当遇到困难的情况时，事情大概率不会自行解决，我们要清楚有些时候你要搞事情，立马就搞，这些问题很少会自行解决，你拖得越久他们对团队其他成员的负面影响就越大，也就越让你夜不能寐的想着他们。
保护团队远离混乱
给团队提供空中掩护
要保护他们不被外部不确定性和无意义的需求影响。
让团队知道他们做的很好
对容易“回退”的事情说“是”
如果一个成员要花一到两天尝试使用一种新的工具来加速产品，你可以很容易的说“是”
对待人像植物一样
每个植物都不同，需要不同的养分，适当给与每个植物不同的需求。
内在激励和外在激励
标签：随笔,技术主管,他们,成员,领导者,模式,艺术,团队 来源： https://www.cnblogs.com/use-D/p/16412707.html
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