标签：项目经理 项目 第九章 成员 工作 高项 工具 团队 资源管理
一、人力资源管理概述
1.项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队
1）规划人力资源管理-项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
2）组建项目团队-为开展项目活动而组建团队
3）建设项目团队-提高工作能力，提高项目绩效
4）管理项目团队-跟踪团队成员工作表现，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
2.领导者：确定方向、统一思想、激励和鼓舞
管理者：被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标
领导者设定目标，管理者率众实现目标
项目经理有领导者和管理者的双重身份
3.冲突和竞争
互不相容或互相排斥、具有同一个目标
有害的冲突要设法加以解决或减少，有益的冲突要加以利用
4.项目经理权力
1）职位权力，管理者在组织中的职位和职权
2）惩罚权力，降职、扣薪、惩罚、威胁等负面手段
3）奖励权力，给予下属奖励
4）专家权力，个人的专业技能
5）参照权力，由于他人对你的认可和敬佩愿意模仿和服从你以及希望成为你那样的人
5.项目经理应更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力
6.马斯洛需求层次原理
1）生理需求，衣食住行
2）安全需求：人身安全、生活稳定、不致失业以免遭痛苦、威胁或疾病
3）社会交往需求：友谊、爱情以及隶属关系的需求
4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感
5）自我实现的需求：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，接受挑战，不断创新
7.赫兹伯格双因素理论
第一类保健因素，与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感，工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系，不健全时，人们就会对工作产生不满意感，无法增加人们队工作的满意感，无法起到激励作用
第二类激励因素，与员工的工作本身或工作内容有关的，促使人们产生工作满意感
保健因素可以消除不满，激励因素可以产生满意
8.麦格雷戈X理论、Y理论
1）X理论
2）Y理论
X理论可以加强管理，比较被动的工作，Y理论可以激发员工主动性，可能又放任过渡
9.破窗效应：
10.期望理论
1）目标效价，实现该目标对个人有多大价值的主观判断
2）期望值，个人对实现该目标可能性大小的主观估计
激发力量=目标效价*期望值
二、规划人力资源管理
1.识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
2.工具与技术-组织图与职位描述，每一个工作包只能有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责
3.工具与技术-人际交往，与他人的正式或非正式互动
4.工具与技术-组织理论，阐述个人、团体和组织部门的行为方式
5.输出-人力资源管理计划，如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南
1）角色与职责
角色：某人承担的职务或分配给某人的职务
职权：开展工作的权利
职责：必须履行的职责和工作
能力：需具备的技能和才干
6.多种格式：层次型、矩阵型和文本型
1）层级型：组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系
工作分解结构：
组织分解结构：在每个部门下列出其负责的项目活动或工作包
资源分解结构
矩阵型，责任分配矩阵，分配给每个工作包的项目资源的表格，直观的显示了责任和人的对应关系
2）文本型：详细描述团队成员的职责
3）项目 组织图，项目所需的人员数量，正式或非正式的，非常详细或高度概括
4）人员配备管理计划，何时、以何种方式获得项目团队成员，工作多久，如何满足项目对人力资源的需求
人员招聘
资源日历
人员遣散计划
培训需求
认可和奖励
合规性
安全
三、组建项目团队
1.确认人力资源的可用情况，组建团队，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
2.工具与技术-预分派：事先指定或分派到项目的人员
3.工具与技术-谈判，谈判，争取资源
4.工具与技术-招募，外部招募或者外部
5.工具技术-多标准决策分析，团队成员选择标准，对候选团队成员进行定级或打分
6.工具与技术-虚拟团队，具有共同目标、在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面的工作
1）地处不同地理位置
2）特殊技能
3）在家办公的员工
4）工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间
5）行动不便者或残疾人
6）差旅费用过高
虚拟团队缺点，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通用技术的成本高
7.输出-项目人员分派：把团队成员分派到合适的项目岗位上，项目团队名录和通讯录
8.输出-资源日历：每个团队成员在项目上的工作时段
四、建设项目团队
1.提高项目绩效的过程，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
2.项目经理应定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标，团队协作建设高效的项目团队使项目经理的主要职责之一
1）提高团队成员的知识和技能
2）提高团队成员之间的信任和认同感
3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
3.工具与技术-人际关系技能，软技能，沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设津和团队引导技能
4.工具与技术-培训，所有旨在提高项目团队成员能力的活动
5.工具与技术-团队建设活动，为改善人际关系而设计的，在非工作场所专门举办的体验活动
6.塔可曼阶梯理论
1）形成阶段，转变为团队成员，逐渐相互认识
2）震荡阶段，开始执行分配的项目任务，超出预想的困难，争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理能力
3）规范阶段，协同工作，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可
4）发挥阶段，团队就像一个组织有序的单位那样工作，集体荣誉感会非常强
5）解散阶段，所有工作完成后，项目结束，团队解散
增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始
7.工具与技术-基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定，全体项目团队成员都必须遵守
8.工具与技术-集中办公，同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，作战室或指挥部，紧密矩阵
9.工具与技术-认可和奖励，对成员的优良行为给予认可和奖励，满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励，认可和奖励要及时，整个项目期尽可能给予表彰，而不是等到项目完成时
10.工具与技术-人事评测工具，项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望
11.输出-团队绩效评价，识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效
1）个人技能的改进
2）团队能力的改进
3）离职率的降低
4）凝聚力的加强
五、管理项目团队
1.跟踪团队成员工作表现，解决问题并管理团队变更，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
2.工具与技术-观察和交谈，了解项目团队成员的工作和态度，应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为容的成就，了解各个人际关系问题
3.工具与技术-项目绩效评估，目的，对项目绩效评估的需求取决于
4.工具与技术-冲突管理，冲突不可避免
5.项目经理认识到特点
1）是自然的，而且要找出一个解决办法
2）团队问题，而不是某个人的问题
3）公开地处理冲突
4）解决聚焦在问题，而不是人身攻击
5）聚焦在现在而不是过去
6.5种常用的冲突解决方法
1）撤退/回避，退出，将问题推迟到准备充分的时候，推给其他人解决，解决问题上不积极，也不想合作，暂时性的冲突解决方法
2）缓和/包容，强调一致、淡化分歧，单方面退让一步
3）妥协/调解，暂时或部分解决冲突，各方都在一定程度上满意的方案，都愿意果断解决冲突，也愿意合作，妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协
4）强迫/命令，牺牲其他方为代价，利用权力来强行解决紧急问题，一方面赢一方面输
5）合作/解决问题，综合考虑不同的观点和一键，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，最理想的结果
标签：项目经理,项目,第九章,成员,工作,高项,工具,团队,资源管理 来源： https://www.cnblogs.com/chuyue/p/15908892.html
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