当业务进入存量市场，市场萎缩、利润下滑，企业的粗放式发展模式已成为阻碍企业长远经营与发展的短板，在此形势下，由传统的“粗放式”发展向“精细化”转型，成为企业升级的关键。作为“企业关心的问题”系列第二篇，我们将继续就企业所关心的管理难点进行介绍。
上期回顾：
本期速览
1. 大型集团化企业如何实现多维授权体系可视化管理？
2. 从流程梳理到落地，企业如何实现流程管理闭环？
3. 传统企业如何做到随需而变、快速响应市场需求？
01
我们是一家大型集团化地产公司，集团分子公司多、流程差异化大，如何实现多组织、多角色的审批权限差异化管理？
越来越多的企业逐步成长壮大，并走向规模化和集团化。如何对下属单位和部门实施有效的管理，优化配置资源，实现规模效益和协同效应，成为这些集团化企业面临的主要问题。在集团公司内，虽然有相对标准的人员、行政组织架构，但是岗位与权责的关系，岗位间的汇报关系等往往比想象中要复杂的多。
1. 业务复杂，统一管理难
随着公司规模和业务的增加，企业管理层级变多、审批流程变得复杂，尤其对于集团性企业而言，制定统一的管理策略很难适应所有分子公司的管理要求。同一支流程，集团公司跟分子公司的执行政策可能不同，同样分子公司，一线城市跟二、三线城市的分子公司政策权限也可能不同。
2. 业务变动频繁，牵一发而动全身，统一平台下运维累
组织内部还存在变化频繁的问题，不仅组织架构变化，还有人员变动、政策变化，集团公司、各地的分子公司以及海外公司的变动。需求变更时往往一个变更点，整体路径都需要更改，改动量十分巨大。统一平台压力过大导致信息同步及更新迭代等问题无法得到及时响应，不仅影响最终用户的使用体验，让人员协同效率大大降低，还增加了信息数据风险。
多维授权体系，满足企业管理授权的灵活多变：
K2推出的“分级授权管理”功能，帮助企业践行自上而下、多维度进行授权审批的制度。按照“统一管理，分级授权”的原则，授权各公司自行制定一部分管理策略，将权限管理和组织机构维护的工作分派给各个子公司自行维护。这样既做到统一要求，以控制风险，提高效率，又授权一定的管理策略，来调动各方积极性，保证总部和分子公司不同的核心能力得以发挥。
▶︎ 灵活多维授权：根据发起人所在部门（费用中心）等条件，找到本部门相关审批角色对应人员审批，实现标准化审批。
▶︎ 灵活定义审批节点与审批路径：灵活设定审批角色中的人员，满足审批岗位的特例。
▶︎ 实现跨组织流程审批：灵活定义审批节点与审批路径，简化开发、维护的工作量；支持移动端流程任务查看、审批。
DOA动态可视化配置，授权管理层级清晰：
DOA流程矩阵审批规则，是我们基于多年的业界沉淀，定义的一种新的快速定义逻辑规则的模式，可视化定义、执行、维护公司的权责体系/手册。对于在集团、分子公司中同一支流程审批规则大同小异的问题，用场景来区分差异部分，保证核心流程基本相似。
在场景规则设置中，用户可以自由添加定义审批节点数量、审批规则等权限，极大的简化了复杂流程的开发过程，提高了IT人员的开发效率；同时，矩阵对于流程走向及责任分配清晰，不会出现传统画流程分支时，那种密密麻麻的走向，方便后期变更维护；不仅是IT人员，在矩阵场景下，业务人员也看得懂，可以自行修改维护，横向扩展。
案例速览：首旅如家
采用流程角色体系设计方案，建立岗位、权限、角色、流程之间的连接关系。消除组织、岗位变动对流程的影响，实现流程和组织的松耦合管理。打造灵活的BPM平台，搭建专属审批架构。实现多层次、多组织的架构管理。>>>阅读更多
02
我们公司从去年开展了流程梳理，要求各个部门都参与梳理，但大家对流程概念还不清晰，也不清楚哪些流程需要优先梳理优化，导致到目前梳理出的流程还十分混乱，可落地性差。
随着企业数字化建设的开展，很多企业都启动了业务流程梳理、优化和系统再造工程，但在实际落地方面却遇到不少困难。
业务与IT间存在鸿沟
业务部门和IT部门对于业务目标的理解不同、流程梳理时思考语言不同，都会导致最后的流程梳理结果不满足实际落地需求。
缺失统一标准
流程图：展现形式不一致，表达要素不一致；
表单：管理要素定义不一致，环节复用时不一致；
文字说明：部门、岗位名称不一致，逻辑、规则、控制点描述清晰度不一致。
对流程概念的混淆
缺乏培训宣贯的情况下，员工对流程管理的各种概念没有基本认识，造成流程制度的执行力和业务价值大打折扣。
关键流程无识别标准
领导在流程优化时一味追求大而全，对于关键流程缺乏定义标准，导致流程可落地性差。
K2流程体系建设方案，打造流程管理闭环
对于企业来说，搭建完整的流程体系是一项系统性工作，包括确定流程梳理工作范围、需求调研分析、流程梳理绘制流程图、流程体系固化落地、流程思想的宣贯、流程梳理后续工作等。
K2从企业整体业务流程明晰的目的出发，兼顾领导需求和终端用户需求，做好当前业务流程现状的调研分析，更清晰的了解企业现有管理流程的缺陷。在流程梳理阶段，为企业建立起清晰的流程地图，梳理出价值链端到端三级流程，对当前流程进行充分显性化，在显性化基础上发现问题并进行优化。再通过流程平台进行信息化流程的固化和落地，通过关键流程驱动运营，提高流程反应速度，增强对市场变化的应变能力，使企业运营变得更敏捷。
从企业的战略决策、流程制度到执行层，K2进行全面的梳理和统一思想，为企业打造流程管理闭环：
▶︎ 实现制度、流程、信息系统、管控一体化；
▶︎ 事前、事中、事后有效管理，形成企业管理提升的闭环管理；
▶︎ 战略目标通过预算及流程嵌入到实际业务，无缝对接。
价值聚焦
业务流程化：以业务为主导，以流程为手段增进企业的沟通规范和效率。
流程数字化：及时采集企业的运行指标，用数字来决策，用数字进行考核，用数字进行管理。
数字知识化：快速积累并共享企业已经形成的各个领域的专业和管理知识，快速地复制已有的工作实践，这将极大地增强公司的内功。
03
公司的业务迭代速度加快，现有的传统技术架构难以做到及时响应，给开发和运维人员带来了很大的工作量，我们在考虑进行技术架构升级。
在互联网+时代，市场环境瞬息万变，对传统企业组织结构、业务模式都提出了新的挑战。传统企业在数字化转型层面持续投入了大量人力物力，但是绝大部分的客户其实遇到了很多问题和挑战。
传统IT系统：传统的IT系统，耦合性、灵活性差、不易扩展，往往成为业务快速迭代和创新的瓶颈。
传统开发模式：传统的开发模式，效率低、周期长、风险大、成本高，难以满足业务上快速试错和微创新的需求。
传统运维模式：传统的运维模式，追求稳定性，注重经验性，测试、交付、部署周期长，难以满足业务快速上线的需求。
传统IT架构：传统的IT架构，多系统相互孤立，无法做到全流程数据驱动，难以为敏捷的业务提供有效的数据支撑。
传统业务对运营效率和生产结构调整需求增强，IT需求逐步加强，原本的生产模式与IT系统脱节的问题显现出来。这些困局给IT建设者带来困扰，增加信息化渗透的难度和成本，也不再适应当今企业灵活多变的业务模式。
企业只有做到随需而变、不断创新，快速响应，才能更好地满足市场和客户的需求。
K2为企业数字化转型赋能
K2 BPM PaaS基于微服务架构对BPM平台类应用进行充分解耦，提供针对流程的全生命周期管理、应用开发及运维服务。进而提供云化的核心业务支撑能力，深入构建企业的线上运营能力和业务能力，赋予企业更加便捷的管理模式和更灵活的扩展能力，助力企业真正实现应用云化、业务互联网化。
▶︎ 当企业面对互联网业务陡增的突发流量时，容器化资源弹性伸缩，让企业从容应对。
▶︎ 在面对紧急的业务需求变动时，通过IT敏捷迭代能力，快速应对市场变化。
▶︎ 将企业各个管理模块微服务化同时兼备开放和灵活性，使得大型和集团型企业真正实现敏捷管理。
▶︎ 当IT系统出现软硬件故障时，有良好的容错机制，可以做到让业务应用不宕机。
案例速览：福耀玻璃
作为工业4.0的积极探索者和实践者，福耀集团希望持续对企业业务系统、模式进行不断优化，来应对敏态的业务需求。K2 BPM PaaS平台基于微服务架构恰好能够满足福耀集团快速交付、快速响应业务、快速迭代离散功能的要求，松耦合的特点不仅支持细粒度的服务扩展，更确保了系统即使在独立组件发生故障时也能运行的模式。>>>阅读更多
标签：管理,流程,BPM,业务,K2,审批,企业,梳理 来源： https://www.cnblogs.com/K2China/p/13256121.html
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