第九章 给下级和上级的建议
学以致用，知行合一。我们已经观察了下级生活的很多角落，研究了这么多，能得出哪些行动方面的建议呢？
在给出具体建议之前，还是要再次明确新下级学的立场：下级为主，兼顾组织。
这里的建议不一定永远正确，读者还是要结合实际自己判断。
9.1下级十诫
1. 学法。
法律是终极底线，学法的重要性毋庸置疑。平时就要有法律意识，以免无意入坑。
司法实践中，证据最重要。要取得对自己有利的证据，同时避免自己的行为被对方曲解为“证据”。如果律师对你口若悬河，却绝口不提证据方面的注意事项，你不妨确认一下自己付了咨询费，或者此人有没有真水平。
2. 多多揣摩规则。
这是下级的最主要功课，要时时想、日日想，加深理解，融汇贯通。可以从明、潜、长期、暂时、优先级、适用范围、演化过程等方面钻研，可以复盘历史事件，可以观察别人怎么做的，可以设想不同案例自我考试，可以给自己设定规则红线和信号性事件，可以寻找规则的盲点、矛盾之处，甚至可以推演未来的规则会变成怎样。当组织有重大变化，比如战略转移、更换领导、改组转制之时，更要突击掌握，跟上形势。
3. 预定底线。
这个问题在6.5节里已经说过了。
4. 不要揣摩上级的心思，对“无声指示”要视而不见。
伪学的一大推崇就是要做上级肚子里的蛔虫。上级有何需要，不用开口，或者不用明说，下级就能领会，并自动执行。在伪学看来，这是下级的最高境界。在我看来，上纲上线地说，这是“奴才养成计划”。从下级的切身利益来说，它是职场兴奋剂，最终会害死下级。
首先，揣摩就可能出错，这是最基本的风险。如果下级总揣摩、总错，那么又可细分成两个情况：
- 上级不制止，其实就是看下级耍猴。
- 上级制止无效，双方只好建立猜疑式不信任关系。
无论哪个，对下级都不是好事。
另一方面，假如下级揣摩对了，会得到上级欢心，甚至脱颖而出，获得奖金、晋升，看似好事，但这不过是兴奋剂的初期效果罢了。等上级养成习惯，就真把下级当蛔虫了。下级哪次揣摩错了，还要挨批评。下级这不是自己找罪受吗？
不论下级是否揣摩上级心思，只要碰到等着别人理解自己的上级，就要忍受许多额外负担，因为这种上级懒得好好表达，就像自闭症患者一样沉浸在自己的世界里，让下级当没头苍蝇。
再从责任方面看，如果上级有什么不光彩的事，也更敢于让下级去做了，牺牲下级非常方便，因为下级没法保护自己。他可以暗示，甚至不暗示，只是批评下级，如同来月经一样“烦躁易怒”。下级就如热锅上的蚂蚁，急得团团转，直到主动做了上级心里想的那个事，才过关。最后说起来，责任还是下级的。比如上级希望下级无偿加班，下级加班了，上级满意了，下级还能说什么呢？连加班申请单都没有，想维权都没证据。再如下级“自发”违规操作，一旦出事，上级可以说“Sorry，我没管好他”。
人之所以能为人，语言是必要条件。职场上，语言不但是沟通协作的工具，也是厘清责任的证据。有的下级为了得到赏识，甘心做蛔虫，其他下级也只好跟着做蛔虫，以至于“猜不透老板心思的人活该挨骂”反而成了一些下级的共识。而上级则心安理得退化成婴儿，在指挥频道中缺位。婴儿哭闹时，各种原因都有可能，带过婴儿的人应该都知道那种焦虑。区别在于：怀中的婴儿是亲骨肉，头顶的婴儿算什么？
所以说，甘做蛔虫的下级就是工贼。他们能得到一时的好处，但说不定哪天就玩火自焚了。在老舍的《四世同堂》中，冠晓荷一心投靠日本鬼子，最后糊里糊涂上了日本人的“消毒车”，拉到荒郊野地活埋了。
所以干脆就不揣摩上级的心思。不做蛔虫，不养婴儿。
5. 办事合规。对不当指示，即使执行也要留下证据。
为了加强戏剧性，电影里会故意制造矛盾，迫使人们用不当手段达到“崇高”目的，以制造气氛，引发“深层思考”。但这只是电影。现实中，任何事都要能拿到台面上、说得过去。否则，哪怕你出于好心、问心无愧，也有嘴说不清。这就是“办事合规”的意思。
面对上级的不当指示，传统教育是“保留意见，坚决执行”，其实这个原则只适于战争年代。当今是和平法治年代，我学的建议是“保留证据，谨慎执行”。所谓“证据”，就是下级提醒上级、上级仍然坚持的证据。所谓“谨慎”，就是避免最严重的后果，因为直接操作人员永远是第一责任人。这就好比刑法一样：直接动手杀人的肯定要承担最大的罪责，而教唆他动手的人虽然也有罪，却不会更严重。（有专业人士告诉我：如果是教唆未成年人，教唆犯可能会承担更大的罪责。感谢她的指正，但职场上都是成年人。）
6. 无欲则刚，不要想取代上级。
大老板就是想减轻自己的管理负担才让你给这个人当下级的。就算他暗示你可以取代上级，也可能只是画个饼而已。
对这个问题我推荐演员吴秀波的“三不原则”——不主动不拒绝不负责：
不主动，就是在取代上级这种事上是绝对不会主动的；
不拒绝，如果大老板想要这么做，也不会拒绝；
不负责，不会看得特别重，为了这个“饼”而火中取栗的事想都不要想。
7. 保持距离和隐私。
不要在业余频道沟通过多，特别是经济秘密、健康等。不羡慕和上级称兄道弟的人。
8. 谢绝不当得利，实在谢绝不了的要尽快清算。
接受不当得利就是给上级“予取予夺”开了口子。也许这次下级占了点便宜，但上级也不是永远白白付出的太阳。下次要牺牲下级时，下级也不好说什么。最终得失相抵，还白白损失了尊严。
9. 运用 D 日技巧制订工作计划。
西方军队中用 D 表示行动发起日，所以他们的行动计划是：D 日做什么，D+1 日做什么，D+2 日做什么，……。D 日究竟是哪一天，也许早就决定了，也许是临时决定，总之只在最后一刻才公布。
所谓 D 日技巧，就是工作计划同样按 D、D+1、D+2 这样制订。具体日期可以另行注明，也可以注明“当满足 XXXX 条件时，进入 D 日”。这样的好处是：确保计划启动时已经具备了条件。
很多上级布置任务时只想着何时完成，并倒排工期确定何时启动，据此要求下级制订计划，却不去想要准备哪些条件。即使下级提出条件方面的要求，也只能得到“到时会给你的”“这事叫老吴给你搞定”这种空话。计划一旦制订好，上级就全忘了自己曾经的诺言，只是一个劲地看着日期催进度。所以最好在计划中写明启动条件，让所有人保持清醒。
类似地，如果计划要分几步，可以分别用 E、F 等作为后续几步的启动日期，并分别注明每个日期的启动条件。
为了严密起见，计划中最好还要习惯性地注明“本计划所列日期，指自然日/工作日”。
实际执行中，在进入 D 日前要通报相关各方：已确定某日为 D 日。不然上级会着急的。
D 日技巧的最大好处是明确了资源问题。假设做到D+3日时做不下去了，可以在工作日记里写下“因缺乏XXXX，中止”。过了几天资源就位了，再从D+4开始。
该技巧还可以拿来对付“稻草压骆驼”。假设进行到 D+3 日时，上级扔了根需要2天工作量的稻草下来，那么就在 D+3 日的工作日记里记下“明日转为 XXXX 工作”。接下来的两天里做完稻草工作，到第三天的工作日记，再从 D+4 开始。
10. 适当反弹。
正如前文反复分析过的，工作不利的最常见原因是资源不足和朝令夕改。资源竞争的本质还是资源不足。如果把指令看成资源，那么资源不足也包括了指挥缺位这种情况。对这些困难，可以考虑反弹：
如果资源不足，向上级汇报之后，一边力所能及地找资源，一边定时询问上级，同时把等待时间剔出项目进度，就是说不把延误当作自己的错。每次询问都是对上级的一次压力、证明自己正在努力的一个证据。如果长时间不问，上级可能以为找到资源了，反而心安理得了；
同样地，如果指挥缺位，就要不断问上级新的指令，同时根据组织规则观察形势变化。如果根据组织规则，需要做某些事情以适应形势，就去做，否则就只是和上面一样定期询问上级；
如果上级朝令夕改，比如本来跟你要张示意图，等你画好了他又改口要详细图，不要当场满足他的新要求，要说“这个我没准备，我回去准备一下再来”。如果当场满足，上级会觉得这很容易，根本没成本。次数多了就把他惯坏了；
如果朝令夕改过于频繁，可以干脆停下来，请他整理出稳定的新指令，再继续。
朝令夕改容易不知不觉地制造混乱。上级会觉得：什么资源都不缺，我还好心给你们出主意，你们怎么反而无法前进？其实上级是把最重要的资源：指南针给拿走了。反弹就是增加上级的变更成本，迫使他体验到代价。本来，他只要随口一句指示就能看到结果，现在只好等到第二天；如果他指示太多，下级索性死机了。这样他就会慎重指示，达到保持工作节奏的目的。
反弹的本质是让上级制造的压力、成本和风险回到他自己头上。用正式说法叫：“团队精神，休戚与共”。就是说不能让“休”都归上级，而“戚”都归下级。
反弹的关键是有底气。如果对上级怕得要死，怎么敢反弹呢？有的上级也真会生气地责问下级“有没有工作能力”、“积极性哪去了”。这种纸糊的大帽子一捅就破：如果上级有能力，就自己干好了；我的积极性和别人的踢皮球、瞎指挥，难道不是相辅相成的吗？
遗憾的是，对不敢扣动扳机的人，就是给他挺机枪也没用的。所以反弹不是万能的，我也没办法。
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