标签：试错 起中 一体化 业务 零售 中台 90% 组件 京东

 

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封面 | 重构京东

原创： 李原 中国企业家杂志 今天  

2017年7月，京东召开了中期战略会，结论在反思中形成，京东的战略拐点来临了——下半场是属于无界零售的。

 

同期，刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。文中，当下京东的核心战略思想：中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。

 

廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”。在这一年里，京东确立了战略顶层设计：零售即服务，未来要把基础设施开放出来，从一体化走向一体化的开放，将零售基础设施变成一个公共平台，服务于前端、多元、碎片化的零售业态，大家就可以共同获得生长空间。

 

作为实现战略目标的保障，京东陆续确定了两项组织变革：一，将原来的六大业务系统升级为群结构，向在线零售基础设施转向。第二，开始正式构建中台。

 

在徐雷的个人规划中，中台建设是2019年的“必赢之战”之一。因为如果没有中台，就无法令一体化走向积木化，而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。1月的商城年会上，徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”，将由他亲自监督建设。

 

京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰把建设中台的工作比喻为“高速换轮胎”，前端业务不断发展，中台既要给予实时的支持，又要及时沉淀下经验和数据。

 

2017年之前，京东商城的技术体系集中于一个团队，零售业态百花齐放时，技术团队只能排期满足需求。久而久之，技术成为了业务发展的瓶颈。

 

为了做到实时响应，业务部门后来大多自配研发团队。其中不仅充斥着“重复造轮子”的资源浪费，需要部门协同时，后台系统往往无法互相衔接。搭建起中台后，不仅新业务可以直接获取90%以上的通用系统支持，还能降低试错成本，避免失去市场机会。

 

特别是当集团的整体战略转向一体化开放时，如何对外输出零售能力，更需要中台部门做解耦的工作。黎科峰带领团队，将中台原有的能力抽象成商品组件、库存组件、交易组件、订单组件、B端组件在内的共几百个组件。

 

另外，京东的中台自创了一套“TBP（Technical BP）模式”。即从中台派驻专家级产品经理到业务部门，TBP专家将业务需求快速传达给技术部门，也帮业务部门及时修正他们设想的战略系统。借助TBP的能力，中台部门可以提早两个月了解到未来业务的需求，提前布局。

 

可以说，建立起了稳固而厚重的中台，是京东能否进一步完成一体化开放的前提，也是此次京东组织变革的基础。

 

 

 

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