路线：制定项目章程->制定项目管理计划->指导与管理项目工作->监控项目工作、实施整体变更流程->结束项目或阶段
| 知识域(10) | 过程组(47) | ||||
| 启动(2) | 计划(24) | 执行(8) | 监控(11) | 收尾(2) | |
| 整体管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 |
指导与管理项目工作 |
监控项目工作 实施整体变更控制 |
结束项目或阶段 |
| 范围管理 |
规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS |
确认范围 监控范围 |
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| 进度管理 |
规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 |
控制进度 | |||
| 成本管理 |
规划成本管理 估算成本 制定预算 |
控制成本 | |||
| 质量管理 | 规划质量管理 | 实施质量保证 | 控制质量 | ||
| 人力资源管理 | 规划人力资源管理 |
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 |
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| 沟通管理 | 规划沟通 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 风险管理 |
规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划分析应对 |
控制风险 | |||
| 采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 | |
项目整体管理概述
项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人等几个方面，这些方面会相互影响与制约，需制定的一个项目整体管理计划，整体管理是一个综合管理的过程，包含了过程组中的所有子过程，为各个子过程相互协调与制约起到至关重要的作用
制定项目章程
委派项目经理以及其职责和职权，输出正式批准的项目文件：项目章程。
| 依据 | 工具与技术 | 输出文件 |
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协议 项目工作说明书 商业论证 事业环境因素 组织过程资产 |
专家判断 引导技术 |
项目章程 |
协议：定义项目启动的初衷，多种形式存在，包括合同、备忘录、意向书、电子邮件、口头协议，外部客户可以定义为合同
项目工作说明书：内部体现为需求文件，外部体现为招标文件中一部分
引导技术：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理
项目选择方法：净现值分析、投资收益率分析、投资回收期分析
净现值分析
每年的折现因子计算如下：
第一年：折现因子：1/ (1+0.10) ^1=0.91
第二年：折现因子＝1/ (1+0.10) ^2=0.83
第三年：折现因子＝1/ (1+0.10) ^3=0.75
第四年：折现因子＝1/ (1+0.10) ^4=0.68
第五年1 折现因子＝1/ (1+0.10) ^5=0.62
投资收益率分析
ROI= (总的折现收益 - 总的折现戚本)/折现成本
制定项目管理计划（示例 第4章 199页）
项目管理计划记录了计划过程组的各个子计划过程的全部成果，管理其他子过程（范围、进度、成本）规划阶段的项目计划书。另包括里程碑清单飞 资源日历、 进度基准、 成本基准、 质量基准、 风险登记册等，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是 其他各子计划制订的依据和基础 ， 它从整体上指导项目工作的有序进行。初次制定项目管理计划，各方面信息不是十分明朗，因此只需从宏观把握主体管理，不可期望一步到位.
| 依据 | 工具与技术 | 输出文件 |
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项目章程 其他过程输出结果 事业环境因素 组织过程资产 |
项目管理信息系统（配置管理系统、变更控制系统） 引导技术（头脑风暴、 冲突处理、 问题解决和会议管理等） |
项目管理计划 |
指导与管理项目执行
项目经理与项目管理团队一起指导计划项目活动的开展， 并管理项目内部各种各样的技术与组织接口，通俗理解为：执行各个子过程产生的需求、计划、变更等
| 依据 | 工具与技术 | 输出文件 |
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项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 |
专家判断 项目管理信息系统 会议 |
可交互成果 工作绩效数据变更请求 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 |
批准的变更请求：
是实施整体变更控制过程的输出，经变更控制委员会批准。主要是纠正措施、预防措施、和缺陷补救，会导致其他涉及过程修改。
工作绩效数据：
- 表明进度绩效状态
- 已经完成与尚未完成的可交互成果
- 已经开始与已经完成的计划活动
- 质量标准满足的程度
- 对完成已经开始的计划活动的估算
- 绩效过程中的计划活动实际完成百分比
- 吸取经验教训记录知识库
- 资源利用的细节
通俗的讲，作为阶段性总结的工作汇报内容。
变更请求：
是关于修改任何文档、可交互成果获或基准的正式提议。执行过程提出变更请求，监控过程实施变更控制，经变更委员会审批输出批准的变更请求
流程：指导与管理项目执行或监控项目工作（提出变更请求）-> 实施整体变更控制（批准的变更）-> 监控项目工作（确认变更）
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变更委员会审批（审批）
项目管理计划更新：
项目管理计划可能需要更新如下内容： 范围、进度、成本、质量管理计划， 过程改进计制 ， 人力资源管理计划， 风险、采购管理计划， 干系人管理计划，项目范围、成本、 进度基准。
项目文件更新：
需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
监控项目工作
贯穿项目始终，体现在各个子过程中，以达到及时纠正或预防措施控制项目的实施效果，通俗理解为：监视项目是否与实际存在偏差，针对问题提出变更
工作过程对象：
- 对照项目管理计划与实际执行差异
- 评价项目绩效，判断是否与计划便宜，并采取必要措施
- 分析、跟踪项目风险，及时识别项目风险，执行风险应对计划
- 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
- 未更新当前的成本和进度信息提供预测
- 确定批准的变更
| 依据 | 工具与技术 | 输出文件 |
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项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 事业环境因素 组织过程资产 |
专家判断 分析技术 项目管理信息系统 会议 |
变更请求 工作绩效报告（项目文件） 项目管理计划更新 项目文件更新 |
分析技术：
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
预测方法
失效模式与影响分析
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
工作绩效报告：
区分于工作绩效数据，工作绩效数据用于分析总结当前项目是否良性发展，工作绩效报告是项目绩效指标，可在项目开始就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况
工作绩效报告包括状况报告、 备忘录、 论证报告、 信息札记、 推荐意见和情况更新，比如：资源使用情况，进度和成本数据、挣值管理（EVM）报告、燃烧图、燃尽图
实施整体变更控制
贯穿项目始终，否决或者批准变更请求，并保证（确认）将批准的变更反映到基准。简单来说：控制变更流程，将已变更的请求反应到各个计划或基准当中，并记录变更日志
- 确定是否需要变更或者变更是否已经发生
- 审查和批准请求的变更
- 控制变更流程
- 审查与批准所有的纠正与预防措施建议
- 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求
- 确认缺陷补救
| 依据 | 工具与技术 | 输出 |
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项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 |
专家判断 会议 变更控制工具 |
批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 |
变更请求：
纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于 基准的项目绩效
结束项目或阶段
项目经理应该确保所有项目工作都已完成，确认目标已经实现，审查范围基准，要求所有干系人参与
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的 过程。本过程的主要作用是， 总结经验教训，正式结束项目工作， 为开展新工作而释放组织资源。
| 依据 | 工具与技术 | 输出 |
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项目管理计划 验收的可交互成果 组织过程资产 |
专家判断 分析技术（回归分析、趋势分析） 会议 |
最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新 |
验收的可交付成果
可能包括批准的产品规范、 交货收据和工作绩效文件。 在分阶段 实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果
标签：管理,项目管理,项目,整体,绩效,计划,变更 来源： https://www.cnblogs.com/kworkspace/p/16594436.html
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