为什么需要重新考虑您的业务增长战略?
经济低迷从根本上改写了行业的增长策略和预期。您无法筹集更多资金来继续前进，因为许多投资者都在动荡的市场中观望而不出手。增长策略在短短几个季度内正在从“尽可能多”转变为“高效率、可盈利、高效能”。您应该通过哪些方式重新调整您的增长战略？本文推荐每个团队都应该考虑的关键策略…
经济低迷中亟需反思增长策略
经济低迷从根本上改写了行业的用户增长战略和预期。在牛市里重点是收入增长。通常希望新产品在最初几年的年增长率为 2-3 倍，在刚推出时甚至更快。高增长和高燃烧是很不错的策略。因为如果你需要花很多钱去实现增长，无论是通过付费营销还是合作伙伴，你都会这样做……毕竟，你可以筹集到更多的钱，对吧？
但在熊市中，答案会发生变化：不。事实证明，您将无法筹集更多资金来继续前进。不，你不能只指望雇佣几十名工程师，不管进展如何——尤其是在招聘冻结生效时。对于初创公司来说，下一轮融资的门槛刚刚提高，因为许多投资者都在等待动荡的市场。这意味着用户增长策略在短短几个季度内就从“尽可能多”转变为“高效率、可盈利、高效能”。
**您应该通过哪些方式重新调整您的增长战略？**以下是每个团队都应该考虑的关键策略：
- 拥抱增长新常态
- 减少营销支出
- 专注于参与度高和高 LTV 用户
- 为另一天而战
接下来详解这些策略的要点。
拥抱增长新常态
高效增长现在是业务团队的重点。在牛市期间，人们谈论的主要指标只是收入增长——你的年增长率是多少。一些真正令人瞠目结舌的增长率可能会超过 10 倍的同比增长率，通常由投资者资金补贴——就像按需服务一样。
然而，新常态的重点是高效增长。尽管产品必须以多快的速度增长才能变得有趣是有底线的——可能是 2.5 倍——但对效率的强调要大得多。衡量这一点的最佳方法是什么？David Sacks 最近推行的一个指标是“ 燃烧倍数（Burn Multiple） ”——如下面定义：
燃烧倍数 = ¥净燃烧 / ¥净新ARR
通过将其评估为收入增长的倍数，这将重点直接放在了烧钱上。换句话说，为了产生每增加一美元的 ARR，初创公司要烧多少钱？
换句话说，如果你花费 1000 万美元并在年度经常性收入中多获得 500 万美元，那就是 2 倍的烧钱倍数——他将其评为“可疑”。燃烧倍数指标很简单，但它非常有用，因为它非常简单。很多时候，产品团队会挥舞单位经济学，因为一些成本被排除在边际贡献或净收入计算之外，而这些成本可能不应该被排除在外——比如总部成本、办公租金等等。
对所有这些进行多次削减，因为它只是总现金与收入的比值，而且很难用如此简单的指标隐藏任何东西。通过这个简单的指标，您还可以比较不同的公司，以及给定公司可能存在的不同情况，以找出如何最好地减少它。
为了提供一些基准，A16z 投资合伙人 Justin Kahl 和 David George 最近写了一篇关于创业公司如何驾驭衰退周期的文章，他们收集了一些经验数据：
如上所见，构成良好燃烧倍数的标准随着收入的增加而上升。自然地，在产品开发阶段会花费更多的前期费用，然后随着业务规模化扩大而变得更有效率。
从产品增长的角度来看，从营收增长到高效增长的转变意味着您应该考虑需要多少烧钱、多少工程师以及需要多少营销才能达到您想要达到的里程碑。首先要问的问题通常是关于营销的。
大胆削减营销开支
首先要做的最简单的事情就是削减你的营销开支。并按特定顺序：
- 保留高投资回报率的渠道，减少投资回报率低的渠道，即使它们提供数量
- 专注于负责任的支出，减少支出会带来长期/间接的回报？
- 重新考虑品牌营销支出——你真的需要吗？
首先，每一项营销/增长努力都是建立在相互叠加的渠道之上。投资回报率最高的往往是搜索引擎优化（SEO）、口碑营销和其他有机获客等渠道。下一个可能是新闻通讯等付费渠道，这些渠道难以扩展但效率很高。然后是高度针对性的付费营销。通常，投资回报率最低的往往是大型广告网络上的广泛定位——尤其是展示广告。
通常这些营销是随着时间的推移，由增长营销人员一层一层地构建的，他们不断投资和套利 10:1 的 LTV/CAC 比率降低到 3:1，然后是 1.5:1，然后才放慢速度。可能还会有正在进行的营销实验来尝试新的短格式视频或其他方式。是时候休整一下了。通常每个增量渠道可能会增加更多的交易量，但很少像之前的努力那样有效。随着每一层的构建，收益递减——糟糕的点击率再次出现。相反，回到核心。
考虑这一点的另一个载体是直接响应与品牌营销。品牌运营是在不了解其影响指标的实际有效性的情况下花钱的好方法，现在是时候减少这些了。无论是大型活动、品牌营销、公关/通讯、引人注目的视频还是其他 – 除非您能证明成本合理，否则是时候减少成本了。
无论哪种方式，是时候缩减并专注于高意向、低 CAC 的渠道了。
专注于参与度高和 LTV高的用户
在火爆的市场中，通常会抢夺市场以获取尽可能多的用户。如果有一个目标是在一段时间内增长 10%，那么压力通常是通过获取大量新用户来增长 10%——其中大部分将因使用率较低而消耗殆尽——而更好的选择可能是增长 10%激励现有核心用户的更高参与度。在优步，经常注意到让司机在平台上多花 10% 的时间要快得多，这样就有更多的“供应时间”来响应需求——而不是在一个平台上增加 10% 的司机。市场。后者需要大力推动营销，而且司机可能需要数周时间才能达到相同的参与度。
这种动态存在的原因——核心用户的表现优于新用户——是因为通常有一个产品真正起作用的中心部分，然后是一个“边缘用户”，它只在其中起作用。例如，早期的 Instagram 在高科技、城市用户中表现良好，但在老年人群中则完全不适合。后来，它不适用于新兴市场的 Android 用户。但通常存在通过捕获新用户细分而不是在核心上改进来实现增长的压力，这意味着通过营销渠道进入的用户质量更差，意图更低，参与度也低于核心用户群。
这可以成为营销与产品主导增长之间的权衡，前者推动 CAC，而后者建立在产品开发成本之上。产品内驱动增长的优势——无论是更好的用户引导、高影响力的功能还是其他——它们会影响产品中的大量用户。您可以一次投资并在很长一段时间内获得收益，并在大量用户中摊销成本。当路线图明确说明要做什么时，我会尽可能倾向于产品。显然，营销支出和工程时间是不可互换的，但在维持/增加产品团队的同时减少营销预算感觉像是一笔不错的交易。
活着再战斗一天
解锁额外资金/员工人数所需的里程碑几乎肯定上升了，特别是对于初创公司来说，筹集更多风险投资资金所需的门槛也上升了。了解这些里程碑将使团队能够再战一天，而提出现实的计划是关键的一步。
如A16z 合伙人 David 和 Justin分享的上述文章中的图表可以显示了解酒吧如何移动的最佳方式，显示上市公司的远期收入倍数如何显着下降。这意味着，你需要更多的收入来证明相同的估值是合理的——过去 15 倍的倍数现在是 7 倍，这意味着即使收入相同，估值也下降了一半。
或者换一种说法，当上市软件公司的估值减半时，证明估值合理所需的收入金额就会翻倍。（对于更多考虑活跃用户或 DAU 或其他方面的早期产品，您可以根据 $/DAU 或其他方式重新创建这些图表——是的，这些图表已经下降了）
这在行业中造成了多米诺骨牌效应。当你看到一家 20 亿美元的上市公司减至 10 亿美元时，一家 5 亿美元的私营初创公司减至 2.5 亿美元，以此类推。棘手的部分是，对于一家上市公司，你当然有实时股票报价来查看这些估值变化。对于一家科技初创公司，你每年或每两年都会筹集新的资金。这意味着对于这个行业的大部分人来说，下一轮创业变得更加困难，但我们可能在一年内都不知道标准已经移动了多少。无论哪种方式，这都意味着实现同样艰难的增长目标所需的资源更少。
弯曲以达到这些高目标的最简单方法是花费更多时间，提高效率。团队必须购买更多的跑道，专注于更好的投资回报率，而不是“高增长、高消耗”的心态来达到增长指标。对于最近融资的初创公司，他们需要“赶上”他们最近的估值，并进一步证明在两轮之间估值通常会上涨 2-3 倍是合理的。那是新酒吧。
总而言之
未来几年，科技领域将会发生很多变化，尤其是团队如何看待业务增长。过去十年的大部分时间都以任何方式关注增长——投资者补贴、通过高 CAC 追逐数量都发挥了关键作用。但在下一阶段，高效增长意味着我们需要在行业内缩减开支并实现质量和效率。
有无数复杂的趋势同时交叉：新的 Apple 保护隐私机制对互联网广告的改变、潜在的小气的创投环境、正在发生的招聘冻结、未来几年 web3 的潜在机会等等。正如产品领导者必须重塑他们的思维以利用智能AI热潮一样，我们将在未来几年看到他们为快速形成的新环境做同样的事情。与此同时，对于团队来说，暂停一下，探索出新的方法，并为下一次繁荣而努力是至关重要的。
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