今天组内就新人的培养进行了一些讨论，寻求制定一些计划来帮助新人进行快速的成长，其中有一些自己的思考。
其实这个培养的事情已经搞了好几轮了，每次提起的时候我们总是会兴致勃勃的进行一些讨论并制定相关的计划。从产品架构，技术脑图，人员帮带，问答论坛进行全方位的展开。但是问题是，每次的总结，计划似乎都没有有效的进行，没有达到预期的效果。
总结原因，个人觉得有两点：
第一，组内的环境不适合脱离了业务去系统的培养一个新人，我们没有时间给出来让新人系统性的学习整个业务体系，技术栈。我们是以业务为导向的，是以版本为目标的，每个新人都投入到了自己的迭代任务中去，所以我们整理出来的东西其实并不会指引同学们去学习思考。在迭代任务中遇到的问题，技术栈，大家都有能力去学习。
第二，已然步入职场，就和平时的教育方式不一样了，新人应该会有自己的学习方法以及思路，前提是组织明确了新人的发展方向，让新人知道自己的目标是什么。
针对上述原因，个人觉得新人的培养，主要可以从以下几点展开：
第一，不同的公司对应届生有不同的培养方式，就我司而言，没有时间系统性的培养，因为上来就需要产出。所以从业务出发，以迭代任务为导向，跨模块以bug单为辅助，导师再带教过程中发现问题，及时反馈，让其知晓自己的技术薄弱点，并加以学习。作为一个程序员，一定要让新人明白持续学习的道理。以任务结果为考核标准，需要通过学习，持续进步，这其中导师起到至关重要的作用，需要帮助新人理解需求，帮助其理清整个开发思路和一些开发规范，后面还要评审代码。在这些过程中我们肯定会发现新人的一些优点和薄弱点，对优点进行表扬，对薄弱点进行针对性的建议，帮助新人快速成长。
第二，构造一个和谐的组内氛围，新人初入职场，需要学习的有很多，需要学习组内的做事文化，学习老员工的社会经验、技术技巧。最好的方式，就是沟通，而且是线下沟通，导师主动一点，及时的发现新人的一些变化。领导注意组织小规模的跨业务的饭局，帮助大家快速的熟悉起来，尽量让新人有问题的时候能第一时间得到解决，而不是有顾虑这个问题我该问还是不问。
第三，我们应该更关注部分后进生，同批次的展现出来的能力肯定有区别，但是不要尽早的下定论，更不要给其打标签。这时候我们应该做的是，问其导师有没有尽到应尽的职责，现在都是研究生毕业，我们的业务、技术难度应该大家都可以掌握。我们要给他们更多的关注，更多的建议，也许他们知道了自己的方向，目标，那么迭代任务之类的应该没有什么问题。
所以时间过得很快，新人也会迅速成长的。而我们要做的是，在其成长的道路上分享我们的经验，而不是给他们制定计划。
标签：迭代,新人,薄弱点,学习,如何,培养,我们 来源： https://www.cnblogs.com/yxzhou/p/16110535.html
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