第七章 成本管理
(10分左右)
成本 = 固定成本 + 产量 X 变动成本
销售额 = 销量 X 单价
利润 = 销售额 – 成本
直接成本：某项目专用资源的成本 如：原料、材料费、设计费、团队成员工资 -------项目经理
间接成本:几个项目或项目和职能业务所共享的资源的成本 如：高层人员工资、组织管理费、公司租赁场地 ------高级管理层
沉没成本：以往发生的，但已无法挽回，且与当前决策无关的费用
边际成本：每一单位新增生产的产品 （ 或者购买的产品 ）带来的总成本的增量
机会成本：为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值
固定成本、可变成本，是否随着项目工作量发生变化
规划成本管理---估算成本----制定预算----控制成本
规划成本管理 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，是指南和方向
估算成本 进行近似估算
制定预算 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准得到过程
控制成本 监督项目状态以更新项目成本、管理成本基准变更的过程
成本管理计划： 计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节
成本估算等级
粗略量级估算 -25% ~ +75% 没有详细数据
确定性估算 -5% ~ +10% 基于详细、完整的WBS
成本估算方法
类比估算 快速、粗略、有类似
参数估算 历史数据、参数模型
自下而上估算 准确、精确，基于最详细的范围描述 （评估每一个工作包或活动的成本 + 应急储备 + 管理储备
三点估算 三角分布 最好 + 最可能 + 最坏 /3
贝塔分布 最好 + 最可能 X 4 + 最坏 /6 考虑不确定性与风险、可预测变化、可提高准确性
成本基准包括应急储备，不包括管理储备
项目预算=管理储备+成本基准 （ 控制账户----工作包成本估算+工作包应急储备---活动成本估算 + 活动应急储备 ）
项目资金需求 按时间段分配成本基准 以增量的方式投入
控制成本
挣值分析 EVA 综合考虑项目范围、成本与进度指标
计划价值 PV 原计划该时间点做的价值
挣值 EV 已完成工作的价值
实际成本 AC 实际发生并记录在案的总成本
进度偏差 SV SV = EV – PV >0,进度超前
成本偏差 CV CV = EV – AC >0，成本节约
进度绩效指数 SPI SPI = EV / PV
成本绩效指数 CPI CPI = EV / AC
用了——，该干——PV
花了——AC,干了——EV
EV在左边，挣值EV越大越好
以下部分选修：
完工预算BAC 所有的活，价值最初预算多少钱
完工尚需估算 / 剩余工作成本ETC
完工估算EAC 当前估计的项目总花费
ETC 2 = ETC1 / CPI
EAC 1 = AC + ETC = AC + ( BAC – EV )
EAC2 = AC + ( BAC – EV ) / CPI = BAC / CPI
标签：CPI,AC,估算,管理,项目,结构化,EV,成本 来源： https://www.cnblogs.com/Dyla/p/15966927.html
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