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是什么决定了一个项目是否成功?

2022-01-10 12:02:32  阅读:198  来源: 互联网

标签:项目经理 项目 组织 成功 干系 论证 是否


成功项目源自组织和高层支持。

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什么样的项目算是成功的?

成功的项目是可以复制的

没有明确目标和计划的项目那都是“耍流氓”

中国特色项目之“六拍”

中国特色项目之“三边”

中国特色项目之“四没”

项目是基于业务的面向干系人的过程

大象是不会和老鼠沟通的

项目经理如何处理组织“政治敏感”问题

跑偏的“项目经理负责制”

项目的可行性分析为何失效?


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前面对项目已成为现代企业成长的发动机进行了论述:项目已成为组织发展的必要手段、企业成长的发动机,接下来我们来看看什么样的项目算是成功的。

本文摘自《做项目,就得这么干》一书

什么样的项目算是成功的?

现在项目成功的标准是:是否符合时间范围成本三重制约因素。

项目要在规定分范围,利用有限的时间和成本把事情做完,还要符合质量要求并使干系人满意。当然,时间范围和成本实际上也就是干系人的需求,所以判定一个项目是否成功可以简单理解为让项目干系人满意。干系人满意了,那这个项目就是成功的。

成功的项目是可以复制的

固定的流程和程序会给个人带来很多限制,比如我在公司尝尝会受到很多程序的限制,有时候需要个开发资源需要走长长的流程申请,一个新的程序员入职后,刚开始会觉得很烦。

但是,从组织角度看就不一样,程序的价值在于可复制性(或说可控性)。靠人完成工作往往有较大风险,因为人是容易出问题的。对组织而言,经验再丰富的人其价值也是有限的。而能把经验总结转化为程序,使得后来人可以重复实现,这就非常有价值。

从项目管理的角度来看的话,成功的项目应该是可以为组织或后续项目提供可复制的方法、技术或经验的

没有明确目标和计划的项目那都是“耍流氓”

项目是一种临时性、独特性的任务,对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理,不做有效的可行性论证,没有明确目标和有效计划使得项目过程完全不受控,甚至走到哪儿算哪儿。有人将这种项目过程冠以中国特色的项目管理!

从上面的漫画我们可以看到,造一座桥完全没有贴合实际,没有明确桥的具体样子,工程师根据自己的理解一个月造出了一座桥,最后浪来了,那只能靠人肉运维来解决故障了。

到今天实施项目还蛮干的人,完全就是“耍流氓”的行为,不仅对自己不负责任,更不可能取得项目的成功。

中国特色项目之“六拍”

第一拍:拍脑袋:领导立项。

第二拍:拍肩膀:任命项目经理。

第三拍:拍胸脯:项目经理向领导承诺。

第四拍:拍桌子:项目遇到问题时相互攻击。

第五拍:拍屁股:项目经理干不下去走人。

第六拍:拍大腿:领导后悔。

书中的漫画很形象地反映了当代很多项目的实施现状。领导和项目经理都没有做严谨的项目需求分析和市场调研论证就一拍脑袋盲目的开展项目,领导一边给项目经理做这种不切实际的鼓励,一遍没有足够的资源提供;项目经理接到任务的时候也是盲目的迷之自信,最后项目经理拍屁股走人,领导也悔不当初...

中国特色项目之“三边”

1.边设计

项目开始时,项目经理和他的团队不清楚项目目标,也不知道项目具体该如何做。范围不清、目标不明,盲目、朦胧地凭感觉来做,边走、边设计,“摸着石头过河”成了一种习惯。

2.边实施

实施过程就像傻子和面,面多了加水,水多了加面,最后把人都糊到面团里了。我经常讲哥伦布式的管理,项目实施也有哥伦布式的项目。整个过程是一种布朗运动,完全是一个无序的混沌态。

3.边修改(边返工)

所谓计划不如变化快,项目环境实在多变,发生很多“始料未及”的事情。情况变了,随需应变,改呗。改来改去改成什么样子谁也不知道,反正最终的结果是什么样大家都不清楚,就顺其自然吧。“三边”项目的结果是未知的,全凭运气,运气好就成功了。

中国特色项目之“四没”

项目开始时:没问题。

项目实施中:没关系。

项目失败了:没办法。

项目总结时:没资源。

项目是基于业务的面向干系人的过程

信息化项目涉及公司的流程改进和管理变革,异常复杂;换言之,信息化项目是一个面对人的过程,而不是一个简单的技术工作。这也是很少见到成功的信息化项目的真正原因。

漫画中的项目经理没有清晰识别到项目的干系人,也没有让干系人满意,最后导致项目失败了。

实践表明,清楚识别项目干系人并让他们承担起对项目的责任绝非易事。有时一个项目进行了很长时间,但项目组未必知道项目的真正客户是谁,常犯的错误是仅将项目成果的直接使用者作为客户。

技术背景的项目经理经常犯的错误就是喜欢面对感觉容易沟通的人,但是问题是这些“容易沟通的人”未必是最重要的干系人。

作为项目经理,一定要能够把自己提升到业务的高度,有能力和业务层面的人员直接进行沟通。

大象是不会和老鼠沟通的

不是任何人都能担任项目发起人和项目经理的,项目的发起人通常是组织里的高层管理人员,当项目需要时,高层管理人员也必须听从项目经理的指挥。

现代企业组织通常有两种组织架构:职能型和项目型,项目型组织架构更有利于项目的成功。

漫画中的组织架构:

Alpha公司项目经理对一位空军团长负责。空军团长只肯同Beta公司中与他地位相称的副总裁打交道。在这里,权力和官衔比10万元年薪的差别更重要。组织架构的缺陷,给项目的后期工作挖了不大不小的“坑”。

请记住:应该让合适的人担任发起人和项目经理,大象是不会和老鼠沟通的。

项目经理如何处理组织“政治敏感”问题

项目发起人发起了某个项目并任命你为项目经理,项目进行到某个阶段,你向发起人就某个问题进行汇报时,发起人同意了你的意见,但同时又跟你说:“因事项重要,请征询公司主管副总经理的意见。”当你去咨询副总意见时,结果副总提出多种借口予以反对,完了,副总和发起人两者都不愿意面对面谈,这时候你就变成了个中间人,被踢来踢去,项目就这样被搁置了。

面对这样的情况,我的建议是直接离职了,这种组织我是待不下去的。

在管理学上,“政治”至少是中性而不是负面的。如果你希望别人支持你,你必须先对对方有充分的理解,这个就是“政治敏感”,也是最为典型的“中国特色”的技能。在中国的企业文化背景下,“政治敏感”包括对各方(内外部、各个职能部门等)利益的深刻理解。别人为什么要做?为什么不做?他们希望什么?他们最担心什么?

如果你愿意继续干下去,书中给出的建议是:

  • 关注利益而非立场;

  • 不参与政治,但是必要时可以利用政治。

1.没有永远的立场,只有永远的利益

尝试去探讨“真实动机”,而不是表面的“立场”,真实动机往往是和利益直接相关的。有时候尝试给一些试探性的建议,有助于理解对方的真实想法。

2.提升“政治敏感”性

遇到问题时,尽力考虑周全,在处理工作之前,尽可能通过面对面的非正式沟通(如午餐、运动)方式了解领导之间的意见。

3.从厚黑学角度(我不喜欢厚黑学)

理解如果一定要站队,我建议站在直属领导一边,否则会让自己陷于“时刻郁闷中”,因为顶头上司与自己待在一起的时间更长。除非你可以明确地判断出顶头上司“待不久了”。

4.多请示,多汇报,尽人事,听天命

无奈的体现,这是弱者经常使用的“阿Q方法”。

总之,改变能改变的事,适应无法改变的事,提升智慧区分二者。

跑偏的“项目经理负责制”

我们说一个项目成功实施与否很大程度取决于操刀的项目经理,这时候很多人就会想到“项目经理负责制”,但实际上项目经理拥有的权限和资源很少,他们能够承担得起的责任也很少。

1.项目经理应承担的责任有限的。

2.项目经理的权限和可用资源也是有限的。

3.项目成功与否更依赖于项目治理。

项目的可行性分析为何失效?

可行性分析失效的原因很多,书中将其归为四点。

1.摆“花架子”、玩“两张皮”,为领导而论证

可行性论证前,领导已经有了想法和主意,工作只是履行一个程序而已。我将这种论证称为“为领导论证”。

2.倾向性意见导致判断上的自负

众所周知,人们在大多数概率判断时都会自负。也就是说,他们认为自己知道的比实际知道的要多。研究证据表明,人们在困难问题上会过于自信,而在简单问题上则会缺乏自信。

3.论证对象的选择天生缺陷,论证内容不足

项目的可行性研究一般注重技术经济分析,而忽视了项目风险的主要来源——管理,忽略了管理可行性研究。管理风险是项目最大的风险来源,特别是对来自企业外部的其他干系人的管理更是如此。

4.对论证结论不负责任,专家“家奴化”

管理和决策的系统设计缺陷,对评估结论不负责任或责任很小,从事可行性评估的“专家”要么迎合领导意图,要么是“伪专家”。这些都促使专家们不负责任地说昏话、狂话甚至神话。现在很多政治、经济问题的出现,与一些经济学家、法学家、社会学家说话不担责任不无干系。

关于项目管理的相关知识和疑问欢迎大家伙私信我哟。

我是Seven,一个不懈努力的程序猿,希望本文能对你有所裨益

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项目已成为组织发展的必要手段、企业成长的发动机

标签:项目经理,项目,组织,成功,干系,论证,是否
来源: https://blog.csdn.net/JavaChenZhenlin/article/details/122399800

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