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袁磊：同济大学工学博士，知识管理咨询专家。从业15年，主导知识管理、知识工程项目累计60+例，多个管理咨询项目曾获得国内、国际管理咨询大奖。
近日，在由湖北省勘察设计协会指导，上海鸿翼软件技术股份有限公司武汉分公司主办的“全价值链知识创新管理”交流会上，袁磊博士以“统筹系统规划，支撑业务实现，规范知识管理，塑造核心能力”为主题，分享了他对于全价值链知识管理实现的思考。
以下内容为袁磊博士分享内容实录，稍有删减。
一、勘察设计行业面临巨大挑战
中国建筑设计行业面临发展放缓的问题，未来3到5年会是一个整体下滑的态势。目前的设计院呈现两种发展趋势：一种是向综合性的方向去发展，另外一种是专业化方向。但不管是综合的还是专业化的，都会面临新技术、新方法、新模式、新工具的一些应用的挑战。
对于勘察设计这样的知识密集型企业来说，员工和知识是企业的两个核心支柱。知识是企业经过长期积累而形成的各种信息和技术的集合，而员工是积累传承知识与创新知识的载体。
对于设计院来说，已经积累下来的内容，怎么能够找得到，能够快速的用得起来？特别是一些传统的国有大院，已经发展了五六十年，可能很多优秀项目的图纸已经流失了。即便做了电子图纸的，也可能面临一个问题：就是可能散落在各处，怎么能够让一线的员工骨干们能够快速的找到？特别是一个设计项目可能是多个专业多工种合作的，怎么样能够按照最新的版本去协同设计？怎么能够利用好最新的一些成果等等，这些问题在业务过程中是实实在在能够碰到的。
另一个角度：新员工进入到公司以后，怎么能够让他快速的成长，怎么能把以前的一些好的做法，好的案例、好的经验，能够通过一些有效的手段传承下来？这也是知识管理需要去考虑的一个核心的命题，因为只有这样的话才能增强员工的能力，包括组织的能力。因此不管是满足客户方的需要，还是说企业自身的一些能力建设，高效的知识管理都是一个支撑点。
二、什么是知识管理？
知识管理的基本概念是协助企业组织和个人（People），围绕各种来源的知识内容（Knowledge），利用信息技术（Technology），实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值（Value）的过程（Process）
在知识管理的过程中有4个关键要素，即人、业务、知识和系统。不管是网盘、档案、还是文档管理的系统，其实就是一个技术平台，需要解决的是如何在这个平台上面把人、业务和知识内容三者之间做一个汇聚。
知识管理具有持续性，它是一个长期的命题，一个组织只要存在一天，它就会有新的知识产生，有新的知识产生，就会有新的知识创新或提炼的需求。所以行业里的人会说：知识管理工作往往是一个只有起点没有终点的过程，当然，进入正轨之后会越来越顺。所以说重点是在伴随业务发展的过程中怎么将业务和知识做好融合。
这几年，实际上在知识管理的应用过程中呈现出一个点线面逐渐深化的过程。知识管理在国内的发展比较新，还不到20年。从管理理念的引入，到方法实践再到体系建设，行业在不断探索，但关注的更多的是显性的文档，大量的隐性文件还散乱在各处。
最近5年，这种情况有了明显的改善，行业内开始更多的强调业务与内容相融合，即把人和知识结合起来，实现对显性及隐性知识的有效管理。
从知识管理产品成熟度发展路径看，知识管理是推动实现数字化、智能化的关键一环，这为我们提供了一个全新的视角来构建知识管理的体系和知识管理的平台。
三、传统的知识管理VS全价值链的知识管理
传统的知识管理更加侧重于对显性知识的管理，针对于特定领域，内容会比较孤立，缺乏有效的协同，慢慢的会变成仅仅围绕显性知识做的管理。
全价值链的知识管理，更多强调的是在业务过程上下游的衔接，以及怎样利用好已经积累下来的一些有效的显性类的知识文档，在业务过程中去做创新，去做业务方面的知识。
建设全价值链的知识管理体系更多的会考虑对业务的支撑，支撑业务怎么更好、更有效率、更高质量的去实现。甚至包括知识管理平台，都可以被定义为一个业务支撑系统，它区别于类似ERP这样的管理系统，也区别于协同设计平台，它是基于二者之间，是支撑企业业务更好发展的有效抓手和载体。
四
知识管理价值所在
良好的知识管理会从人力、组织、客户三方面给企业带来巨大价值。提高我们客户的忠诚度，丰富组织资产，甚至将来企业去申请专利、产权，其实知识管理都是一个基础，支撑业务有效开展的重要的载体。
例如，如果能够利用好企业积累的内容，会让客户觉得企业具有更强的专业能力，或者能够把一些新的概念应用到新的项目上去应用，或者充分利用已经积累下来的一些项目经验，其实都能够对企业的发展起到一个很好的支撑作用。
五、通过流程、组织、制度保障、文化理念的认同实现知识管理的良性循环
知识管理是一个体系化的东西，更多要解决的是怎样通过知识管理的手段告诉大家怎么做的问题。把以往积累下来的好的经验在新的业务中做复用，这是知识管理一个最核心的问题。
围绕支撑企业核心竞争能力的知识资源，全面系统的进行知识梳理，通过流程、组织及制度保障、文化理念的认同，实现知识管理的良性循环，才能让“数据价值”真正得以发挥，这样的数字化转型是科学的，可持续的，而且是容错率最高，让企业少走弯路的明智之举。
而对知识管理需要旺盛的知识密集型企业，“业务支撑、知识赋能”是知识管理价值的集中体现。整合项目管理、ISO和专业化三个核心领域，形成系统性的知识体系。
六、围绕着知识架构、管理架构、文化架构和系统架构构建知识管理体系
知识架构解决的问题是核心的知识内容，知识体系是什么？管理架构解决的问题是配合知识管理工作的推行，应该配套什么样的组织，什么样的岗位，什么样的职责要求？文化架构要解决问题是在推行的过程中，要以一个什么样的宣导的计划，培训的计划来推广，才能能够让更多人参与进来。系统架构就是在建设前期要梳理清楚，平台第一步、第二步、第三步都要做什么？如前所述，知识管理系统是个长期的命题，没有一个平台能够包打天下，所以要分析清楚建设的路线图，一块一块去完善、夯实。
第一个方面，知识架构要紧密围绕着把人、业务、知识三者去做融合，进行场景化的协调。那么这个场景化的协同怎么去实现呢？
第一步，梳理业务过程中的知识点，可以通过知识历程图的这种方式。比如说，我们的一个施工图设计，可能从前期到后期一共是8~10个阶段，在ISO标准流程里是10个阶段。
在这个过程中，每一个环节都要知道有价值的知识点在哪里？需要参考的内容、需要去求助的专家会有哪些？做一个系统化的梳理，形成一个操作的指引。然后按照岗位或者角色，基于以往积累的案例，变成角色所对应的可以复用的知识内容，这就变成了知识应用的汇编，这些更多的是要结合企业的业务过程。
以方案设计阶段为例，从设计策划入手到设计输入方案构思，再到设计方案产品的交互，这是一个标准的ISO流程。在 ISO流程里面，怎么样去找到有价值的隐性的知识呢？就说我们每一个环节，有老法师有专家，还有年轻的设计师，在这个过程中，我们怎么把隐性的经验显性化？
以我们做的某设计院的知识管理项目为例，当时和对方做酒店建筑的一个老法师交流，他就说我们要注意产品会有一些专项的指标，就是所谓的标注性的东西。
他提到：按照经验，很多五星级以上的酒店，客房比的面积可能是在46%~56%之间，其实这就是一个极其有价值的知识点，要做高标准酒店，在画图的时候不能乱画，这个可以作为一个参考。诸如此类把一些隐性的经验点显性化，系统化，通过表单或者模板，逐一的梳理完了以后，再去解决一个显性化的问题。
配合ISO管理的要求，可以形成4类显性化的文档：格式模板、完善质量记录表单、指导书及范本。
这些东西积累下来以后，其实已经按照一定的质量标准把这个知识给记录下来了，在这个基础上进一步去提炼，可能找到更高标准的一些知识内容，从而保证我们在按照岗位的维度去做提炼和整理时，能够建立起岗位所需要的这样的一个知识模型。
有了梳理的过程之后，在底层依然要构建一个稳定的分类架构，这个需要结合业务特点。大部分的设计院可能是按照产品专业流程阶段，或者说知识资源类型，按照1234级去来做分类，要贴近实际的业务习惯。
虽然说都是项目型，但是项目是属于办公建筑，还是属于交通建筑，还是属于居住建筑，它对应的专业会有哪些，以及说目前处于哪一个流程阶段，是方案设计还是施工图设计等等，都要考虑。
知识资源可以建立一个静态的知识分类框架。以这个框架为基础，那些在业务过程中梳理下来的隐性知识点，可以通过所谓的知识标签明确下来，所谓的知识标签就相当于说我们论文中的关键词。
这需要从三个维度去分析，即项目维度，专业维度还有特有的产品维度，同时一定要结合自身的业务特点。
梳理之后，在已有的基础上，可以再利用知识地图的方式，对某一类相关的内容，不管是产品类、培训类还是技能类，技术类做一个整理。
内容更多的是围绕知识本身，从历程图的梳理到分类到标签的标定，再到知识地图的整理，形成一个体系，就能够让一线或者说实际工作人员看得到。
除此之外还要考虑说怎么样通过内部智库的这种方式，建立起一个有效的人与人交流的平台。
第二是管理架构，也就是说在推行知识管理的工作中，一定要注意，这不是一个部门的事，而是一个希望全员参与的工作。
在我们勘察设计行业里有关键的两条线：管理条线和技术条线。不管是讲专业也好，讲产品也好，只要涉及到技术，董事会有相当的话语权需要他们参与进来，当然也要从行政管理方面进行贯彻。
有了架构之后，进一步要明确管理模式，这个要根据我们不同的文档的类型，或者知识来源，再来确定。
当然，具体的情况具体分析，核心的一点就是通过这样一个有效的管理，能够推动在组织内形成一个开放共享的知识平台。因为知识管理本身倡导的是创新开放，有效的分享，在复用的过程中才能够发挥出真正的价值。因此，怎样利用好我们已经积累的知识，也要结合管理方面的要求去推动。
我们要强调：在知识管理推行过程中，前一个阶段的宣贯特别重要，知识管理什么意思？没有太多人了解，真正的要点是什么？懂的人可能更少。所以，前期我们必须去做好一些宣贯的工作，让更多的人了解才能参与进来，之后再推广阶段或者说深耕的阶段，大家会从这里面受益，理解，才能更进一步的去贡献自己的一些智慧一些知识。
另外，还要考虑系统的落地需要用一个什么样的平台的支撑。在实践的过程，我们发现就是知识管理+，可以做多种应用的组合，比如说知识管理加市场营销，知识管理加方案设计，知识管理加施工图设计等等。
当然也需要底层的积累，不管是通过ECM也好，还是通过有效的协同平台也好，作为我们的支持来源，二者结合是一个持续有效的推动过程。当然，整个的平台中我们要去考虑说既能够管理隐性的知识，也要管理显性的知识，还要管理我们知识之间的协同。
只有把人、业务、知识三者做一个有效的融合，最终才能够实现之前的积累的智慧经验，能够在新的项目上复用，然后再积累以后去创新。把内部、外部好的知识内容融合到内部的知识库，把一些显性的知识隐性化，隐性知识显性化，在人员的培养，在知识资产的积累和增值方面，真正让知识起到它应该有的作用。
标签：知识,架构,管理,一个,能够,袁磊,业务,勘察,价值链 来源： https://blog.csdn.net/Macrowing/article/details/121536895
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