标签：事情 工作 管理者 学习心得 象限 紧急 轻重缓急 压力 对策

作者：张建鑫

通过本次课程的学习，重新对事物轻重缓急有了更深刻的理解， 以前在工作中的重点都是在处理重要且紧急和紧急不重要的事情上，反而对于重要不紧急的事情没有更多关注，在接下来的工作中需要把更多的精力放在这一块。重要不紧急的事情往往会被紧急不重要的事情打断，需要

将重要不紧急的事情进行拆分，制定短期目标，结合小赢策略，推动去完成。在人际关系的方面，最大的收获是学习到了“情感账户”的概念，这个概念会把抽象的人际关系变成具象化了。在以后人际交往的过程中，会思考每一个举动是增加余额还是消费余额，多做一些增加余额的举动。

点评： 四象限原理我很早以前就学习过，但当时却没有机会去实践，因为当时我一天工作8小时，只要有事做就不错了:-) 还管他什么轻重缓急，有意义吗。

对于个人贡献者，基本上没有什么机会应用到四象限原则， 因为只要听领导的指令就行了，在同一时间内， 个人贡献者目标明确， 事情就那么几件， 哪件事你敢不做。管理上有句话讲的好， 高层要砍掉手脚，中层要砍掉屁股，基层要砍掉脑袋。 基层员工just do it执行就好了， 去思考轻重缓急是多虑了。

职位越高，可以需调动资源就越多， 可以调用的人力也越多。

此时就必须要在工作中应用到四象限原理来区分轻重缓急，此时的你， 工作的管理复杂度已经高到一定水平了，可以在工作中自主安排一些资源，而不是事事都听从领导安排。举例来说，技术驱动的开发任务都是技术经理提出来的，他要保证在完成业务开发需求的前提下，去协调自己的研发人力和资源去做这些重要但不紧急的事情。还有一些事情是从来都不紧急， 但时刻都很重要的， 例如团队成员的成长是领导时刻要放在心上，认真思考的事情。

四象限原则是简单的，但如何运用好这个原则却非常难， 岳飞说：运用之妙，存乎一心。 在这里我认为这个心就是“价值观”，就是如何用你的工作价值观来衡量事情的轻重缓急。 我承认我做的也不好，而且在很多事情上，你的判断跟你领导的判断可能不一样， 跟你的同事可能不一样， 跟帮你的下属可能也不一样。团队一旦发生重大价值观冲突，应用四象限原则就会遇到重大阻力，因为四象限的判断规则乱了，方寸（心）就乱了， 方寸乱了，你压力就更大了。。。算是给你们煲一碗毒鸡汤吧。自己设法解毒吧:-)

说到压力，压力之下，我有时候会跟下属着急，我也在积极改进中。管理者应该抗住所有外部压力，摆脱情绪控制，四象限原则是让我们面对压力时，保持理性思考的一种思维方法。 

激励员工可以有各种各样的方法，例如我们的1024程序员节庆祝活动，但我认为目标激励法绝对是可以同时成就组织与个人的最高级方法，没有之一。人才越是高级，就越不会在乎小恩小惠的奖励。 我个人偶像，Elon musk从来不夸奖员工，发奖励都冷冰冰的。但spaceX的员工也还是死心塌地工作， 一是目标愿景足够宏伟， 二是可以不断地能取得看得到的，一个接一个的成绩。三、Elon还是很善于听取员工建议和意见的。从善如流。

管理者深入的全盘思考，识人善用，同时给下属定好一个个可以快速看到结果的小目标，以及可度量的考核标准。 既可以分担掉你压力，也可以让下属有最高级的成就感，被目标本身所激励。 最大的工作压力，莫过于找不到可以创造价值的工作目标。

标签：事情,工作,管理者,学习心得,象限,紧急,轻重缓急,压力,对策
来源： https://www.cnblogs.com/xdfapp/p/15302229.html

本站声明： 1. iCode9 技术分享网（下文简称本站）提供的所有内容，仅供技术学习、探讨和分享；
2. 关于本站的所有留言、评论、转载及引用，纯属内容发起人的个人观点，与本站观点和立场无关；
3. 关于本站的所有言论和文字，纯属内容发起人的个人观点，与本站观点和立场无关；
4. 本站文章均是网友提供，不完全保证技术分享内容的完整性、准确性、时效性、风险性和版权归属；如您发现该文章侵犯了您的权益，可联系我们第一时间进行删除；
5. 本站为非盈利性的个人网站，所有内容不会用来进行牟利，也不会利用任何形式的广告来间接获益，纯粹是为了广大技术爱好者提供技术内容和技术思想的分享性交流网站。