乙方的转型思考
问题：
在数字化转型的大背景下，现在是不是应该有这样一个趋势，就是信息技术服务商应该向企业架构服务商转型？
讨论：
（1）趋势是大企业自己建信息化三产公司了，自己组团去开发适合自己的应用了。只有自己才懂得需要什么。
（2）那我现在基本很确定的认为，企业架构师，将会是数字化转型中非常抢手的职业类型。架构师也得看到什么程度，需要上下贯通的那种。
（3）不太认可三产这种方式，左右倒右手的国企模式，不是一种有竞争力的模式。大型企业投入巨大资源投入的数字化企业，一开始为自己服务，后面往往想着输出能力变为利润中心。但是输出的过程非常困难，一方面和母公司的关系导致同行业竞争对手不会采购，另一方面需要继续投入新搭建BD，销售团队构建销售能力，脱离母体的支持后持续赢单和盈利能力会快速下降。
（4）我现在比较倾向和大型技术公司做JV的模式。大型技术公司有完整的体系和充沛的资源，完成行业公司的建设后，直接可以拿去拓展市场，因为技术公司具有独立性，所以相对更好扩展，而行业公司也可以从中持续收益。
（5）同业竞争的并不多，投入也没有那么大，软件公司也没有那么强，行业很难进入。同业竞争很明显，比如阿迪达斯的公司做的方案，最适合卖给耐克，但是因为是阿迪的公司，阿迪不愿意卖，耐克也不敢买。如果是第三方公司，就容易的多。
（6）行业这么多，等软件公司熟悉，那就等吧。大公司合作，你是国企一把会不会？合作双方必须都有利益，否则没戏。为人做嫁衣的事反正我不会做。
（7）JV并不是为人做嫁衣，可以从后续持续收益。国企喜欢做三产的原因是因为，国企很多账不是经济账。一个大国企和微软合作，肯定会被他人诟病，什么国有资产流失拉，受贿拉各种可能被***的风险，但是做三产就是政绩了。
（8）这只是非重要因素，你和微软合作，你得到什么？你的公司是否有核心竞争力？能否持续？我和微软合作得到了我需要的技术解决方案提升了能力，因为是JV一直存在所以可以持续保证我的数字化核心竞争力，而根据我做出的行业方案，可以通过微软的销售渠道推向市场，从中我也可以收益。我的公司不是一个技术公司，所以不需要一定要内化技术能力，但是因为趋势的需要，需要绑定合适的技术能力。如果和微软做JV，我来贡献行业know how, 微软铺技术资源，比我自己找资源组团对，效率高多了。而且市面上技术人才价格高，很容易对内部薪资体系造成冲击，国企的三产公司也是用来解决这个问题。
（9）比如KFC和明略科技做了JV，明略直接铺了200多人开始做，是一个比较典型的案例。KFC直接得到了明略200多的资源帮他做大部分的数字化系统，KFC在这方面跑的就很快，如果让他自己招人，现在估计还没找齐了。明略也引入了他对CDP，digital marketing方面的经验。JV就是用来绑定利润分成的。核心能力不只有技术，还有其他，KFC有6000多家门店，几亿的消费者，明略在一个新技术方面探索，没有比这更好的试验田了。没有了JV这一层，谁会让明略在自己的项目上做新技术探索？
（10）也有个例。arvato专做callcenter的服务外包。基本上所有贵的品牌全部是他们做的。包括宝马奔驰保时捷。这种可以，比如埃森哲做很多行业竞争对手的外包，但是保密措施要非常到位严格。
（11）大公司成立三产是为了通过产业数字化实现数字产业化。而不是为了卖披萨。这种太玄了，没看到成功的案例。IT赋能产业，能力输出，这是必然趋势。
（12）不仅是国企、央企是这样，政府单位也这样。最典型的问题就是他们没有足够的编制招人。所以弄个三产公司突破限制。
（13）是的，比如三一重工做了树根互联，徐工上了他的平台么，没有。很多地方政府都高了工业互联网平台，又有多少企业真正把数据搬上去了？您说的没错，大家浪费了很多，尤其上云。因为玩虚的玩概念的太多。即便数据搬上去，又能做什么。我们企业不会花一个亿去上云上中台，拉通数据。领导看不到价值，玩不起。难啊……不深入你们的业务，光说技术层面 ，是说不清价值的。
（14）在企业增值方向里，找找数字化的赋能点。
（15）其实上云还是要有痛点场景，并解决核心问题，我举个简单例子，例如目前比较火的芯片云，芯片云的核心痛点是两个：（1）芯片设计图模拟计算时需要大算力，否则运行时间很长；（比如100台服务器运算10天）（2）EDA软件部署使用和许可授权又贵又麻烦；那么上云后可以使用弹性计算，使用2000-3000台来并发计算，缩短时间到几小时；费用还不是很高，用完即可释放；另外还有可以按时间片方式使用云版的EDA，即按时间进行结算，降低费用和无需本地部署。这些问题的解决其实都是在本地很难有合适方案来实现的，当然也有数据安全性等问题，所以混合云其实应该是未来数字化转型的重要承载底座之一。
（16）其实还是要回归业务痛点和需求。一个2b的企业，所有客户加在一起，两个小姑娘怎么都整明白了，上中台干啥？要啥。
下面是由问题一引发的议题--行业人才的迁徙潮流引发的思考：
（1）是这么回事儿而且还在继续发生……原来2B的年轻人在往互联网转。
（2）大部分2B都留不住，待遇差太多了，虽然不能唯学历论，但整体上差距太大了。颓势难以逆转，除了他司，其他基本都是被碾压。
（3）嗯，是这么个情况，但是选择2C的潮流是不是错的呢，可能不是，可能是这么个现象确实发生了..2B的模式太重，2C很快。虽然我们是做toB的，但我们也是在做公众号2C。现代企业发现了直接触达用户端是多么有价值，所以很多都在这块发力，典型的就是零售业，但是，当他们这部分2C的慢慢能力建立起来以后一定就会发现要构建2B的能力了，很多企业还没到这个阶段。都在忙活终端。
（4）2c泡可以一夜变热气球，2b最多变泡泡糖。所以人流走向错没错？没错，是这么个趋势，未来还会逐步转2b。速变热气球的机会可能还有越来越少了。
（5）看下一轮发展方向吧。10年之前是以通信为代表的2b黄金年代。10-20以移动互联网。
（6）未来我感觉2b也好，2c也好可能都不这么叫了。都消失了，融合在一起了。最近跟一些企业探讨的都是这种融合的问题，很难拆开哪部分是2，哪部分是2B，就是这么个情况，围绕怎么解决问题去看就是一个问题。
（7）可能更加集中到寡头阶段，短期还得分。是，业务模式成熟以后一定会步入寡头。大企业通吃，平台走量压成本，干废一批中小企业。叫什么所谓平台都是扯淡，就是垄断。
（8）比如一旦云得到广泛普及，安全公司会沦为云厂商的附庸。现在传统安全公司已经每况愈下了，甚至连名字都署不上。传统的安全公司不行了，还是十几年前那套玩法，前几天在朋友圈看到他们还在做售前大比武，这都十好几年前的做法。还售前大比武，售前这个角色未来都要消失了，或者彻底颠覆。
（9）下周我刚好要去给一批售前做培训业务，其实我都不想培训什么东西，想跟他们聊的是模式要调整了，别做售前了
（10）除了独立咨询公司，一般顾问主要还是要带自己公司产品出去。有数据治理等软件，实施起来心里更有底气。因为有软件利润保底。而且有些客户希望咨询规划之后，还能继续实施，或者指导实施。这种情况就不像18M，埃森哲之类，只能当裁判，不能当运动员。
（11）其实是IBM早年完全不需要做运动员，他们在中国的业务模式就是先行者引导。现在不行了，多Low的事儿，为了完成数也能豁的出去干。那时候IBM的客户利润高，也不愁单子，现在世道变了。而且咨询规划也从单纯的IT咨询规划扩大到产业链规划，商业模式转型，甚至政府园区招商也做咨询规划。这个世界变化太快，在以加速度运转。
（12）嗯其实这类咨询我在IBM那时候就都已经在做了“IT咨询规划扩大到产业链规划，商业模式转型，甚至政府园区招商也做咨询规划”。
向群内各位大佬的致敬，本次参与讨论的大佬太多，就不一一列举了，另外凌晨2点还在讨论的鸡血能不能少一点。
今日新知识推荐：MIT斯隆管理评论发表了数字化转型新元素，包括5大方面、15个元素，堪称企业数字转型战略地图。
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结语
感谢阅读，本次分享的内容就结束了。也欢迎大家加我微信，咱俩私聊啊
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